Sistema de gestión de recursos humanos en el modelo de Administración Pública del entorno estatal
| Autor | Óscar Briones Gamarra |
| Páginas | 91-232 |
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Analizada la manera en que la configuración de las Administraciones de
los distintos ámbitos territoriales es deudora del modelo estatal y, por exten-
sión, del francés, se aborda en las páginas siguientes un repaso de los distin-
tos subsistemas, citados en el capítulo anterior, que forman parte de un siste-
ma integral y estratégico de gestión de recursos humanos, con especial
referencia al modelo predominante en las distintas Administraciones del en-
torno estatal.
Los distintos subsistemas se analizan desde un plano teórico, pero contras-
tado empíricamente en las experiencias más cercanas al ámbito estatal y auto-
nómico, para posteriormente, en un capítulo específico, observar de una forma
lo más fidedigna posible, en qué medida las características de estos modelos
teóricos y las experiencias reales de las Administraciones de nuestro entorno
son asimilables al caso de la Administración autonómica de Galicia.
La revisión de modelos teóricos, tendencias de mejora en gestión de recur-
sos humanos y experiencias que proporciona este capítulo es más fácilmente
comprensible como parte del trabajo final, si aclaramos que, como hilo argu-
mental del análisis, lo que se intenta es observar si el grado de rigidez que se
atribuye al modelo de gestión de recursos humanos, como principal crítica, ha
ido variando y, en su caso, en qué medida y con qué orientación.
El paso de una administración de personal a una gestión de recursos huma-
nos se refleja, como la literatura sostiene, en el traslado de un modelo de rigidez
a un modelo de flexibilidad en la función de recursos humanos (Yntema, 1997:
302), con la vista puesta de un modo finalista en mejorar, en definitiva, la pro-
ductividad, la eficiencia y eficacia en la gestión de los servicios públicos me-
diante la vinculación entre objetivos, resultados y medios (Yntema, 1997: 304).
Sin embargo, este tránsito no será viable en el caso de que no se tengan en
cuenta los valores de seguridad jurídica, igualdad y sometimiento a la ley y al
procedimiento, que se han asentado fuertemente en buena parte de las Adminis-
traciones Públicas europeas, y en la española en particular.
CAPÍTULO 2
SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN
EL MODELO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL
ENTORNO ESTATAL
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FACTORES DETERMINANTES EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS AUTONÓMICA: GALICIA 2000-2012
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
La planificación de recursos humanos en las Administraciones Públicas en-
tendida como una planificación estratégica84 incluso por los propios gobernan-
tes (Gomis, 2009), dada su constante necesidad de adaptación al entorno (Way-
ne y Noe, 2005: 99) y de diseño a largo plazo (Bohlander y Scott, 2007: 50), ha
sido observada tradicionalmente como una de las principales carencias y fuente
de fracasos de las Administraciones Públicas actuales (Nalda y Carrillo 1993:
24; Gómez, 2001: 118; Salvador, 2001; CEBEP, 2005; Palomar, 2007: 430;
Jiménez, 2007; Sánchez Morón, 2012: 7). Precisamente la ausencia general, en
múltiples ámbitos de la organización, de un pensamiento estratégico es un pun-
to de consenso en la doctrina.
Este déficit de inicio85, tradicionalmente justificado por un entorno «incre-
mentalista» (Parrado, 1996: 4) y poco proclive a la utilización racional de los
recursos (Mayntz, 1985: 143), más traumático aún si hablamos del personal
directivo (Catalá, 2005: 218) en tanto que recurso principal (Ministère, 2005),
complica enormemente el proceso de mejora de la gestión de recursos humanos
desde el momento en que las propias bases estratégicas de partida y la perspec-
tiva temporal no están claras. No obstante, el Informe de la CEBEP (2005) deja
clara la importancia de la función de planificación, llegando a afirmar que nin-
guna Administración puede funcionar correctamente si carece de una adecua-
da estrategia de gestión de su personal y de las medidas necesarias para eje-
cutarla.
Pero para llegar al nivel de análisis que se pretende alcanzar se debe antes
concretar el concepto de planificación de recursos humanos, asumiendo en todo
caso, tal como se señalaba en páginas precedentes, la gran dificultad inicial que
entraña el no disponer de objetivos claros en las organizaciones públicas (March
y Olsen, 1979).
Para Vetter (1972: 28) o Lloyd y Rue (1997) la planificación de recursos
humanos es el proceso por el que una empresa se asegura el número adecuado
de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos de trabajo idóneos
y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles económicamente; se-
84
puede revisarse a Barzelay (2006).
85 -
diendo en la dimensión y orientación de las plantillas públicas. Nos referimos a las sentencias de
que o bien tendría que regularizar esas plazas de ser necesarias, o bien realizar correctamente la
contratación de servicios puntuales y externos que necesita. Esta creación de plazas que los jue-
-
sucede como hemos dicho por falta de capacidad en algunos casos pero también por favoritismos
y negligencias en otros.
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SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL MODELO DE ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA DEL ENTORNO ESTATAL
gún Palomar (2007: 429-430), representaría una relación entre los objetivos y
los medios que se disponen para su cumplimiento; o desde el punto de vista de
Castillo (2007), un intento de conseguir la eficacia en la prestación de servicios
y la eficiencia en la utilización de los recursos económicos sobre el capital hu-
mano.
De las definiciones anteriores podemos extraer la idea de que se trata, como
indica Herrero (1995: 173), de un conjunto de actividades interrelacionadas que
entroncan con algunos de los subsistemas de personal (Galindo, 2005; Bohlan-
der y Scott, 2007: 50) como, entre otros, el de selección (para conseguir candi-
datos idóneos), el de formación (para asegurarse de que posean la mejor y más
actualizada cualificación), o el de ordenación de los efectivos (para la mejor
definición posible de los puestos a proveer en relación con la carga de trabajo).
Siguiendo a Villoria (1997: 159), se puede entender que la planificación
estratégica de recursos humanos comportaría el desarrollo de actividades como
clarificar el propósito central de la organización, seleccionar los objetivos a
cumplir, identificar los puntos fuertes y débiles de la organización, analizar los
riesgos y oportunidades futuras, comparar los puntos fuertes y débiles con los
riesgos y oportunidades, decidir una estrategia a largo plazo, e implantar dicha
estrategia, así como realizar una evaluación final del proyecto de planificación.
En concreto, según Herrero (1995: 174-176), Villoria (1997: 161) y Cuenca
(2010: 91), se puede considerar una serie de actividades que se incluirían nece-
sariamente en un subsistema de planificación de recursos humanos, y que se-
cuencialmente serían: planificación de existencias de personal; planificación de
necesidades de personal; planificación de las estrategias de cobertura (objetivos
específicos) o «planes de acción» (Lloyd y Rue, 1997) y evaluación de los ob-
jetivos de planificación, áreas y proyectos de mejora.
La fase de planificación de existencias consiste en saber con exactitud los
efectivos con los que se cuenta, esto es, las condiciones de partida, pero tam-
bién las perspectivas futuras, para lo cual serán fundamentales (Gómez, 2001:
de los que disponen ya la mayoría de Administraciones con algunas excepcio-
nes en el ámbito local por su menor capacidad de recursos. Disponer de regis-
tros de personal bien desarrollados facilita el ajuste entre los efectivos de que
dispone una Administración Pública y sus necesidades estratégicas.
La fase de planificación o previsión de necesidades no es solo numérica sino
también por perfiles de idoneidad profesional o cualificación (Cuenca, 2010:
85) –en línea con la idea de «gestión por competencias» (Alles, 2008) o «ges-
tión del capital humano» (Bontis et al., 1999)– ; así como con referencia a los
puestos concretos que se necesitan cubrir y al grado de urgencia preciso para
dicha provisión. Esta fase se enmarca dentro de los objetivos estratégicos gene-
rales de la organización. Se evitarían, así, las incoherencias señaladas por Nalda
y Carrillo (1993: 24) para quienes la previsión de necesidades se venía realizan-
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