Reflexions entorn del sistema de govern de les universitats davant del repte de la modernització de la governança universitària

Sembla² un sentir comú, pràcticament sense fissures, la necessitat que les uni-versitats espanyoles, a imatge i semblança de les seves homònimes europees –les quals van tenir com a referent el model nord-americà–, modernitzin la seva governança. Sense tenir del tot clar què vol dir això, s’afirma la necessitat que es deriva de modificar el sistema de govern de les universitats: l’estructura, els procediments a l’hora de prendre decisions, els sistemes electius i els meca-nismes de rendició de comptes i control. «Para lograr que la universidad sea patrimonio de toda la sociedad y esté a su servicio, es necesario modificar los órganos y funciones del gobierno universitario y reforzar el papel de los Consejos Sociales» (López de Silanes, 2009: 4). Els seus mecanismes de repre-sentació estamental i el seu sistema de presa de decisions col·legiades, poc àgil i excessivament complex, estan en el punt de mira de qualsevol analista de la governança de les universitats públiques. I és possible que sigui cert i necessa-ri aquest procés de modernització i, per tant, de canvi; però les fórmules que es plantegen no resulten tan òbvies. Els esforços d’aquest treball se centren en l’anàlisi i revisió d’aquestes propostes.

Aproximar-nos al concepte de governança serà, per tant, imprescindible per saber de què parlem. Serà el punt de partida que permeti explicar posterior- ment quina és la situació actual del govern de les nostres universitats, en quina tipologia enquadrem el nostre model i com hem arribat fins al nostre sistema actual. Només així podrem saber d’on arrenquem i entendre on volem arribar. A aquest efecte, tres documents centraran la meva anàlisi. D’una banda, el Llibre Blanc de la Universitat de Catalunya, text elaborat i aprovat pels rectors de les set universitats públiques catalanes i de la UOC l’any 2008. En segon lloc, La gobernanza de la universidad y sus entidades de investigación e innova-ción, elaborat per la CRUE i la Fundació CYD l’any 2010 en qualitat d’esbor-rany i fet públic pel Ministeri de Ciència i Innovació dins de l’Estratègia Universitat 2015. I, finalment, el Diagnóstico, informe técnico-jurídico y propu-estas de actuación en relación con las estructuras organizativas internas de las universidades españolas (gobernanza universitaria), elaborat per la Comissió tècnica de governança universitària del Ministeri d’Educació, el setembre de

Page 114

2011, dins de l’anomenada Estratègia Universitat 2015 i que ha de servir de do- cument de treball per a l’anàlisi a la Comissió mixta de governança università-ria. Aquesta Comissió va néixer el maig de 2011 i està formada per represen-tants del Consell d’Universitats, de la Conferència General de Política Universitària, del Consell d’Estudiants Universitaris de l’Estat i de la Secretaria General d’Universitats. L’esmentada Comissió mixta va iniciar la seva etapa el 8 de setembre del 2011. Saber què entenen aquests tres documents per gover-nança, explicitar quins objectius es persegueixen darrere la seva modernitza-ció i valorar les seves respectives propostes de modificació del sistema de go-vern em permetrà, tal com planteja el títol d’aquest treball, reflexionar sobre les bondats i maldats de les propostes i avançar, al seu torn, línies de modifica-ció de l’actual sistema de govern de les universitats espanyoles.

No convé oblidar que l’última de les reformes de la Llei d’universitats, intro-duïda per la Llei orgànica 4/2007, precisa textualment en el Preàmbul la voluntat de potenciar l’autonomia de les universitats, mentre que augmenta l’exigència de retre comptes sobre les seves funcions. I aquesta autonomia, segons l’article 2.2 resultant d’ambdues normes, comprèn, entre molts altres vessants: l’elaboració dels seus estatuts (art. 2.2.a), l’elecció, designació i remoció dels corresponents òrgans de govern i representació (art. 2.2.b), i l’elaboració, aprovació i gestió dels seus pressupostos i l’administració dels seus béns (art. 2.2.h). Per tant, no sembla erroni pretendre, darrere la millora de la gestió i administració universitàries, pensar a modificar els processos quant a la presa de decisions i els mecanismes de rendició de comptes. En definitiva, podem i hem de plantejar-nos com millorar l’efectivitat (capacitat dels governs de generar polítiques), l’eficàcia (capacitat dels governs d’aplicar amb èxit les seves propostes) i l’eficiència (capacitat d’optar per la solució que suposa menys costos) dels òrgans de govern universitari. «El buen gobierno de las universidades no es condición suficiente pero sí necesaria para asegurar una contribución efectiva de las universidades a su entorno» (Samoi-lovich, 2007: 69). Sobretot quan algú ha viscut en primera persona la dificultat que comporta el procés de presa de decisions a la Universitat, les traves que el procediment vigent mateix estableix i la inexistent responsabilitat –no legal, però sí de facto– que, fins a la data, han tingut algunes gestions academicoeconòmiques absurdes en la seva generació de deute. Així, doncs, intentar governar una institu-ció en la qual la irresponsabilitat social va pel camí de ser inherent i els processos decisionals mesquins, es converteix, la majoria de vegades, en un exercici de vo-luntarisme gairebé impossible. Per això, millorar el sistema de govern perquè si-gui efectiu, eficaç i eficient, no deixa de ser un immens estímul.

Page 115

Intentaré reflexionar, doncs, des de l’experiència viscuda, sobre un àmbit d’estudi que compta amb un ampli i profús debat jurídic –al qual aportaré poc o res–, però no tant en el politicològic. I, des de les eines metodològiques de la ciència política, entenc que l’enfocament de tipus sistèmic, especialment el que al·ludeix al molt suat debat conceptual sobre els sistemes de govern dels sistemes polítics, és el més adequat. Aquell que se centra en les regles de joc que regeixen entre el poder legislatiu i el poder executiu i mesura les interaccions que desen-volupen entre si les principals institucions de cada poder que desemboquen en la dicotomia presidencialisme-parlamentarisme. Tanmateix, des d’aquesta òpti-ca analítica, la mera diagnosi, la qualificació inicial de l’objecte d’estudi –el siste-ma de govern universitari–, no resulta òbvia. No en va, la universitat està articu-lada sota un ampli entramat descentralitzat –rector i el seu equip de direcció, facultats, instituts d’investigació i departaments– en el qual amb molta freqüèn-cia no hi ha mecanismes suficients, ni sobretot eficaços, de coordinació i col-laboració; la qual cosa provoca, si més no, un difícil, per procel·lós i encavalcat, govern. I mentre que aquest federalisme mal configurat impera, la Universitat està regida per un presumpte govern de tipus presidencial; però el procés de presa de decisions es regeix per plantejaments parlamentaris i, moltes vegades, de parlamentarisme assembleari a l’estil de la complicadíssima i inestable IV República francesa. Des d’aquest esbós assumeixo la pretensió final d’aquest treball de proposar reflexions per a un nou format del govern de les universi-tats, la qual cosa aprofundirà en l’intent de fer compatibles ambdós perfils: el presidencial i el parlamentari. Tot això, sense perdre la descentralització; però dotant la institució de nexes de coordinació i de mecanismes que afavoreixin la lleialtat institucional. És a dir, consideraria un èxit esbossar com articular po-ders i dinàmiques de tipus presidencial per al rector, que facilitin i agilitzin la tasca de govern, alhora que establim moments parlamentaris, sobretot encami-nats al control. Intentant resumir en poques paraules la meva hipòtesi: la millor manera d’intentar conciliar l’exercici de govern, que ens brinda el presidencia-lisme, amb la submissió al control i la fiscalització de l’acció de govern de les assemblees, que ofereix el parlamentarisme, és a dir el semipresidencialisme. Un semipresidencialisme federal, atès que la descentralització (facultats, insti-tuts d’investigació, parcs científics, departaments, etc.) del poder existeix i és i ha de ser molt positiva i, en tot cas, esdevé irreversible.³

Page 116

Fa alguns anys, en diversos treballs sobre el sistema de govern semipresi-dencial⁴ explicava que aquest es caracteritzava per: (i) existència d’un poder executiu dual, (ii) elecció del president de la República mitjançant sufragi uni-versal directe mitjançant el sistema electoral de majority-runoff, (iii) amplis poders constitucionals del president de la República, (iv) el president nomena el primer ministre i en presideix els consells, (v) el govern és responsable da-vant del Parlament i (vi) el president té capacitat de dissolució parlamentària (una vegada durant el seu mandat). El semipresidencialisme té la virtualitat d’estimular simultàniament el paper del Parlament i el d’un executiu dual (president i govern, amb preponderància jeràrquica del president), ja que ambdós poders provenen directament del poble, el sobirà. A més, això reforça la separació de poders, però alhora els permet –al legislatiu i a l’executiu– de-senvolupar un control sobre l’altre (responsabilitat governamental davant del Parlament, poder presidencial de convocatòria i dissolució de l’Assemblea). Aquest control permet superar el bloqueig que suposaria un Parlament inca-paç d’articular majories i dificulta la possibilitat de dissimular dictadures sota formes presidencials. El règim semipresidencialista és, per tant, una categoria versàtil que bascula entre el presidencialisme i el parlamentarisme segons les circumstàncies polítiques, socials i institucionals de cada Estat. El semipresi-dencialisme permet defugir els riscos de bloqueig institucional que suposaria la divergència de la majoria parlamentària i la presidencial i, al seu torn, permet un control polític de l’acció de l’executiu que evita el risc d’abús de poder pre-sidencial. Les tipologies fonamentals del model semipresidencial són (i) afini-tat, (ii) coexistència i (iii) afinitat sense reconeixement de lideratge. Les tres estan determinades per la relació entre la majoria configurada al voltant del president en el moment de la seva elecció i la majoria parlamentària sorgida

Page 117

després de les eleccions generals. Aquest possible joc de diversitat entre les majories presidencial i parlamentària no es produeix quan coincideixen les eleccions a la presidència i al Parlament.

Però de la mateixa manera que tots els sistemes polítics semipresidencials no són iguals, l’aposta tampoc no ha de ser sense més ni més l’aplicació a la universitat d’un marc teòric semipresidencial. Aquest sistema de govern és no-més una referència teòrica. I hem de recordar, també, que la teoria sistèmica ve a confluir sempre en la necessitat d’uns actors coneguts (els òrgans de govern unipersonals, col·legiats, centrals i perifèrics de les universitats espanyoles), unes regles de joc (les que determina el marc legal; però que crec poden i s’han de modificar en algun aspecte) i una interacció que ara confon dinàmiques presidencials i parlamentàries i que crec podem optimitzar. Però insisteixo, tenint ben present que la flexibilitat en l’organització de cada universitat ha de ser una premissa. No en va, el pes, potencial i futur de cada universitat espa-nyola no pot ser el mateix. Dit d’una altra manera, si del que es tracta és de modernitzar la governança, potser també és hora de replantejar-se l’absurd mapa quasi-provincial d’universitats de què disposem i que, sens dubte, és insostenible. És impossible que en un país de menys de cinquanta milions d’habitants hi hagi més de quaranta universitats de qualitat i excel·lència.

Abans d’abordar què és, crec imprescindible determinar què esperem de la uni-versitat per poder afrontar després la seva governança. Així, quan pensem en les funcions tradicionals de la universitat hi ha coincidència en una vessant d’inves-tigació bàsica, no determinada per cap agent extern a la institució. I igualment en la faceta il·lustrada, cultural, que forgi ciutadans de lliure pensament (Bricall, 2008). Aquesta vinculació amb la societat que Jordi Llovet, no sense nostàlgia, explicita: «Convertir els estudiants en persones prou armades intel·lectualment per poder fer front a l’amenaça de disgregació de la sobirania intel·lectual que plana damunt de l’individu contemporani (…) la (via) del dissentiment, la re-sistència i el combat amb un enemic potent, encara que s’hagi tornat pròpia-ment invisible»(2011; 231-2). Per això, concep les relacions entre universitat i societat en un doble sentit: la universitat ha de fornir a la societat els professio-nals que aquesta necessita (…) i la societat ha de protegir i promocionar la for-mació de tots els estudiants, tant els d’aquells graus que presenten una clara in-

Page 118

serció en el camp sociolaboral, com els d’aquells que pertanyen a terrenys que escapen a tota, o gairebé tota, inserció pragmàtica i lucrativa en la societat» (2011: 209). Des d’aquesta perspectiva, Searle distingeix entre dues subcultures universitàries en plantejar la missió de la universitat. Una que anomena de «des-cobriment intel·lectual» i que seria la de la investigació i ensenyament tradicio-nals basada en el que ell denomina la tradició racionalista occidental «compro-metida en la búsqueda de la verdad (…) que esta verdad se refiere a una realidad que existe independientemente de nuestras particulares motivaciones y prejui- cios (…) que las formulaciones de conocimiento que hacemos son objetiva-mente testables mediante estándares de racionalidad, y que las pretensiones de conocimiento, de ser substanciadas, resistirán por sí mismas» (2001: 164). L’altra subcultura és la que anomena universitat de «transformació social» i que està compromesa amb el discurs postmodernista, un discurs en el qual la veritat, l’objectivitat, la racionalitat i el realisme són postergats per mor d’un relativisme a curt termini i encaminada a un subjectivisme políticament compromès. Sens dubte, un procés de desnaturalització de l’ésser profund de la universitat.

D’altra banda, cada vegada amb més força, i sobretot en moments de crisi, sorgeix la idea que la universitat ha de centrar-se a respondre a les neces-sitats de la societat, com si això fos una mica diferent del que ja fa. Tanmateix, s’entén la disjuntiva quan es fa referència expressa als mercats i es requereix de la universitat una major, o fins i tot absoluta, vinculació a les demandes del mercat productiu. Proximitat no exempta de riscos.⁵ Recordo perfectament la conversa amb un membre extern d’un consell social que em va argumentar que això de la universitat era molt fàcil d’entendre. La societat –em deia– us aporta fons perquè formeu a les elits productives del futur. Tenia raó, però només és això? Entenc que no; però en tot cas, sí que es fa patent que les uni-versitats estan avui en l’eix de les polítiques de desenvolupament. La Comissió Europea considera que, per complir els objectius del Tractat de Lisboa, Europa ha de reforçar els tres vèrtexs del seu triangle del coneixement: l’educació, la investigació i la innovació. I la universitat exerceix un paper decisiu en cadas-cun d’aquests àmbits. «En los próximos veinte años, el modelo económico de Europa cambiará drásticamente. Seguirá reduciéndose su base industrial, el crecimiento y la protección social dependerán cada vez más de las industrias y los servicios que exigen un alto nivel de conocimientos y un número creciente

Page 119

de empleos requerirán cualificaciones de nivel universitario. Sin embargo, las universidades europeas, que son los motores del nuevo paradigma basado en el conocimiento, no están en condiciones de poner todo su potencial al servi-cio de la estrategia de Lisboa revitalizada» (Comissió Europea, 2005). Per a aquest nou repte les seves formes d’organització i govern resulten febles (Samoilovich, 2007). I és en aquest nou paradigma de concepció de la missió de les universitats quan apareix la governança. Un concepte més ampli que el de govern (de fet, aquest últim hi estaria inclòs); però del qual no hi ha una definició unànime.

Sota el paraigua conceptual indefinit d’un nou model de governança, les universitats europees tenen cada vegada més en compte les demandes socials i econòmiques i, com a conseqüència, estan transformant les seves estructures per guanyar flexibilitat i respondre més ràpid a aquestes demandes (Mora, 2009). Les primeres universitats en els rànquings reuneixen: captació de talent, finançament folgat i governança (Comissió tècnica de governança università-ria, 2011). Aquesta transformació de la universitat passa llavors per la gover-nança, el finançament, la rendició de comptes, la dimensió social i la investiga-ció i innovació (Rubiralta, 2011). «Una organización que no disponga de una estrategia definida, de una capacidad ejecutiva adecuada a todos los niveles ni de un sistema de financiación que permita implementarla, con liderazgos in-dividuales y colectivos sometidos a evaluación no puede jugar en una liga donde los competidores sí disponen de tales instrumentos» (Tubella et al., 2010) Què és llavors la governança? La Comissió Europea, que va identificar la governança europea com un dels seus quatre objectius estratègics a comença-ments de l’any 2000, s’hi refereix a El Libro Blanco sobre la Gobernanza Europea com «la manera en que la Unión utiliza los poderes que le otorgan sus ciuda-danos» (2001: 3). Segons el Llibre Blanc, introductor del terme en el debat universitari espanyol, parlaríem, tal com es va fer en el Col·loqui de Glion (Califòrnia) de l’any 2000 sobre Governance in Higher Education de la manera formal i informal d’exercir l’autoritat amb lleis, polítiques i regles, que articu-len els drets i responsabilitats de diversos actors, incloent-hi regles amb les quals interactuen per ajudar a aconseguir els objectius acadèmics de la institu-ció. Mentre que la gestió és entesa com la responsabilitat per operar a la insti-tució de manera efectiva i aconseguir els objectius. I per això Subirats (2007) remarca la capacitat de generar acció de govern des d’una lògica compartida per tots els actors implicats. Per la seva part, l’Estratègia Universitat 2015 del Govern espanyol la concep com «una nueva forma de entender el ejercicio

Page 120

del control colectivo en relación con el cumplimiento de objetivos comunes» (Fundació CYD i CRUE, 2010); comprèn, per tant «un conjunt de procedi-ments i sistemes mitjançant els quals la institució és dirigida i controlada. Permet, a més, un alt nivell d’eficiència a la presa de decisions i apropa les seves responsabilitats al control de la societat per la transparència i rendició de comptes» (Comissió tècnica de governança universitària, 2011: 6). Això impli-ca, segons el preàmbul del projecte⁶ de Reial decret pel qual s’estableixen els requisits bàsics per a la creació, reconeixement i funcionament d’universitats i centres i es determina la seva estructura mínima, quatre nivells d’influència de la governança: (i) el finançament i la rendició de comptes, (ii) l’estructura organitzativa, autonomia i credibilitat social, (iii) els seus òrgans de govern col·legiats i unipersonals i (iv) la interacció institucional amb actors públics i privats del triangle del coneixement (educació, investigació i innovació).

Sembla que, per tant, quan parlem de governança a la universitat estem pensant (i) en una actuació universitària transparent amb vista a la societat, al servei de la qual està; (ii) en la determinació prèvia d’uns objectius estratègics per als quals es tindran en compte les demandes i necessitats socials –i cal que s’entengui, del mercat productiu; (iii) d’un mecanisme de rendició de comptes a la societat de com i en què s’han utilitzat els recursos obtinguts; (iv) en una estructuració organitzativa i de govern que permeti la presa àgil de decisions; (v) en una concreció nítida de les funcions de cada òrgan i de les tasques de cada gestor a fi de complir els objectius; (vi) en l’articulació de sistemes avalu-adors del rendiment i del compliment dels objectius; (vii) com que es viu en competició amb instàncies similars, en una tendència a incrementar sistemà-ticament l’eficàcia, (viii) la qual cosa implicarà un afany per incrementar la qualitat i apropar-se a l’excel·lència; (ix) sense perdre de vista, és clar, l’eficièn-cia; (x) i, presumiblement determinant les seves pròpies polítiques de recursos humans (personal d’administració i serveis), de captació de talent (professo-rat i investigadors) i de clients (alumnes). Per tot això, calen grans dosis de llibertat acadèmica, d’autonomia institucional i de finançament adequat. Així, doncs, la governança universitària «debe entenderse como un conjunto inter-relacionado de premisas: la autonomía universitaria, la organización y gestión económico-financiera, los modelos internos de estructuras académicas en las que se distribuyen las funciones y las responsabilidades, la organización de la investigación y la innovación académica y las relaciones institucionales e in-

Page 121

ternacionales y su promoción en el exterior, entre otras» (Comissió tècnica de governança universitària, 2011: 16). «La Institución funciona mejor si tiene el control de su propio destino» (Fielden, 2008: 18). Amb aquesta finalitat, són aconsellables els set principis per a un bon govern que ens assenyala l’exdegà de Harvard, Rosovsky (2010: 255-279): (i) no tot es millora fent-ho més de-mocràtic; (ii) hi ha diferències bàsiques entre els drets del ciutadà en una nació i els drets que s’aconsegueixen en unir-se a una organització voluntària; (iii) els drets i responsabilitats a les universitats haurien de reflectir el compromís amb la institució; (iv) en una universitat, qui té coneixement té més dret a expressar la seva opinió; (v) a les universitats, la qualitat de les decisions es millora evitant conscientment els conflictes d’interessos; (vi) la forma de go-vern de la universitat hauria de millorar la capacitat d’ensenyar i investigar; (vii) per funcionar bé, un sistema jeràrquic de govern requereix un mecanis-me explícit de consulta i responsabilitat.

El debat conceptual és dens i amb múltiples contribucions, però proba-blement, com recorda Botella (2011), si en parlar de governança universitària ens referim a (i) l’eficiència en l’ús dels recursos públics que nodreixen les universitats, (ii) l’agilitació del seu funcionament, incrementar (iii) l’eficàcia i (iv) l’eficiència i (v) aproximar-les a les necessitats i demandes socials; segura-ment no hi ha una concepció pròpia i específica per a les universitats, sinó que es tracta de la governance en el sentit utilitzat pel Banc Mundial.

Assumint⁷ la necessitat de transparència, planificació estratègica, vinculació a les demandes socials, control, rendició de comptes, eficàcia, eficiència, avalua-ció i qualitat que porta implícit el nou model de governança i que, malaurada-ment, per a algunes universitats seran novetats, també és cert que la governan-ça exigeix modificacions en el model de govern universitari amb l’objectiu d’assolir autoritat en el seu lideratge i agilitat en el procés de presa de deci- sions. En aquesta recerca desemboquem, irremeiablement en l’autonomia uni-versitària i la unanimitat sembla absoluta en reclamar una àmplia autonomia

Page 122

per poder portar a terme el nou model de governança en l’àmbit universitari. Però, igual que ens passava amb la governança, què entenem per autonomia?

Autonomia, en un sentit lat, «vol dir independència a l’hora de prendre decisions respecte d’altres» (Bricall, 2008). De fet, entenem que els ens autò-noms són els que tenen capacitat de dictar normes jurídiques que s’integren a l’ordenació jurídica estatal, evidentment circumscrites al marc específic que els atorga la llei i tenint a la totalitat de l’ordenació com a límit; la qual cosa, traslladat a les universitats, suposaria «la capacidad de dictarse su propia nor-mación, cuya eficacia externa depende del reconocimiento que le presta la ley» (Linde Paniagua, 1977: 356). Aquesta capacitat d’autoorganització, indepen-dentment dels poders públics (Mora, 1999) pot concretar-se en disposar (i) d’una autonomia organitzativa o de govern, (ii) una altra de funcional o aca-dèmica i finalment, (iii) una de financera (Bricall, 2000). McDaniel (1996) coincideix amb les tres vessants esmentades; però les desglossa en cinc: finan-cera, gestió, ensenyament (definició programes), personal (selecció del profes-sorat) i estudiants (admissió i avaluació). D’una manera més detallada, però que es pot integrar en aquests tres àmbits, la Comissió Europea (2007), en re-ferir-se als continguts que ha de tenir l’autonomia universitària en un nou model de governança, es refereix a la definició de la missió i estratègia de les institucions d’educació superior, les estructures del govern i la gestió internes, el desenvolupament de nous programes d’estudis, l’acreditació de la qualitat a nivell institucional, la distribució dels recursos financers dins de les universi-tats, la gestió dels recursos humans, l’accés i la selecció dels estudiants i les re-lacions que s’estableixen entre les institucions d’educació superior i les empre-ses privades.

Amb tot, sembla clar que les universitats poden disposar d’autonomia organitzativa i de govern, financera, acadèmica i de gestió dels seus recursos humans. Però en comprovar de facto quina capacitat tenen per a desenvolupar aquests aspectes, s’observa un excés de reglamentació que les restringeix i un escàs finançament que les ofega. Per això, pretendre un nou model de gover-nança que trenqui l’aïllament social en el qual les universitats viuen i ens en-camini cap a una dinàmica de diferenciació del producte en lliure competèn-cia d’unes amb les altres és una quimera si no s’augmenta l’autonomia real; és a dir, sense una modificació del desenvolupament que la llei orgànica d’uni-versitats fa de l’autonomia universitària que xifra el text constitucional. La Unió Europea ja ha resolt cap a on cal dirigir aquest creixement de l’autono-

Page 123

mia, la qual, perquè les universitats assumeixin la seva responsabilitat en el desenvolupament del triangle del coneixement, reclama que els estats fixin les orientacions estratègiques de conjunt i les universitats siguin responsables dels seus programes, del personal, dels seus recursos i de la rendició de comp-tes (Comissió Europea, 2005). És a dir, les universitats han de disposar de ma-jor autonomia (i) per fixar prioritats en els tipus i àmbits d’investigació que li siguin preferencials, en l’ensenyament que ofereixen i en els serveis que pres-ten; (ii) per gestionar i perfeccionar els seus recursos humans; (iii) per definir els seus plans d’estudis segons els criteris de qualitat estatals i de l’Espai Europeu d’Educació Superior i (iv) per gestionar els seus equips, instal·lacions, recursos financers i imatge exterior (de marca). Això ha d’articular-se mitjan-çant acords plurianuals entre l’Estat o Regió i les universitats, en els quals cal que es determinin els objectius estratègics fixant, clarament, finançament cor-rent i per objectius aconseguits. I, per una altra banda, afavorir l’articulació d’equips dirigents a les universitats amb autoritat i capacitat de prendre deci-sions. «La calidad de la dirección de una universidad tiene una incidencia po-sitiva en sus resultados» (Comissió Europea, 2005: 11). Es tracta de, davant la uniformitat i la reglamentació, potenciar la diferenciació i la flexibilitat (Samoilovich, 2007)

Ha de quedar clar que més autonomia no significa menys Estat/Regió o menys regulació. El que està implícit en l’augment dels vectors que reporten un increment de l’autonomia és el pas del poder polític d’un control ex ante (regulatori) a un ex post (accountability) on les universitats retin comptes de qualitat, eficàcia i consecució d’objectius (Comissió Europea, 2005). Així, da-vant de la pregunta de quanta autonomia és necessària per desenvolupar un model de governança que propiciï un producte diferenciat mentre la fem compatible amb un mecanisme potent de rendició de comptes s’apunta al fi-nançament per objectius; als contractes programa (Fielden, 2008). D’aquesta manera la universitat seria autònoma en com complir amb els objectius prefi-xats; però no en la determinació total d’aquests objectius, on jugaria un im-portant paper la societat, bé a través de l’Estat o de la Regió o d’un Consell d’externs amb amplis poders. El qual, tanmateix, com adverteix el Llibre Blanc, pot provocar que «no s’aconsegueixi la finalitat d’atendre i finançar realitats especifiques, de prioritzar fites i de potenciar iniciatives innovadores i projec-tes singulars; que singularitzin a les universitats» (2008: 154).

Page 124

Segons el que s’ha dit fins ara, podem afirmar que el nou model de governan-ça universitària que impera a Europa i es postula per a Espanya requereix, entre altres qüestions, un canvi en les estructures i processos de govern i de gestió que doti a les universitats de major autonomia, tant en la disposició dels seus òrgans com en els processos de presa de decisions. Per això, serà útil al que em proposo tipificar els possibles models de governança. En aquest sentit assumeixo íntegrament el disseny tipològic que Brunner (2011) articula per, en el cas d’Amèrica Llatina, explicar la dinàmica i tendències que hi ha a les universitats públiques i privades. És per això que en aquest epígraf no intro-duiré més elements de debat que l’explicació succinta d’aquesta tipologia, que em servirà de referent teòric en l’anàlisi de les tres propostes que analitzaré en l’epígraf cinquè i en les conclusions.

Quadre 1. Règims de Governança configurats sobre els eixos de legitimitat i efectivitat

[VER PDF ADJUNTO]

Font: Brunner (2011:140)

Tal com reflecteix el quadre 1, els quatre models resultants,⁸ [(i) burocrà-tic, (ii) emprenedor, (iii) col·legial i (iv) de parts interessades] neixen dels qua-tre quadrants resultants de creuar els eixos horitzontal, de govern, i vertical, de gestió. En l’eix horitzontal s’articula el principi de la legitimitat, en el qual es xifra la creença en la capacitat estructural i de processos de la institució per prendre decisions, emmotllar-se a les peticions de l’entorn i impactar sobre ell. En aquest eix ubiquem en un extrem el model col·legial o de govern intern del professorat, la república autogovernada de les ciències. En l’extrem oposat, generant el model d’institució de servei estatal, s’ubica una direcció (princi-pal) externa, normalment l’Estat o en qui aquest delegui (Agència), que adop-ta les decisions estratègiques i encarrega la seva implementació al personal

Page 125

executiu ubicat a la piràmide jeràrquica universitària. En l’eix vertical s’ubica el principi d’efectivitat, el que ens garanteix la capacitat d’obtenció de recursos i d’administració quotidiana de la institució. En l’extrem superior s’ubica la gestió burocràtica, aquella que, en el sentit weberià, propugna jerarquies for-mals, reglamentació, subordinació, especialització de les funcions, precisió, certesa, discreció i impersonalisme. Al contrari, la gestió emprenedora, ubica-da en l’extrem inferior de l’eix, ens dirigeix al mercat, a la competència, la lluita, l’adaptabilitat a les condicions canviants i la flexibilitat.

Tal com he indicat, l’encreuament d’ambdós eixos genera quatre espais que donen lloc a quatre tipus ideals de govern i gestió. El model burocràtic, de gestió burocràtica i govern, regit per un principal extern a la institució, és el model seguit per les universitats franceses i alemanyes de principis del se- gle xix. Estava vigent, per tant, en l’origen de la universitat moderna. La uni-versitat és un instrument de l’Estat que s’organitza burocràticament i fun- cionarialment cap a dins, amb una relativa autonomia. El model col·legial, de gestió burocràtica i govern de la pròpia comunitat acadèmica, es basa en l’autonomia i respon a la més antiga tradició de l’Universitas. S’organitza in-ternament en facultats dotades d’àmplia capacitat de maniobra, amb un degà al capdavant, la comunitat acadèmica elegeix un rector; però el verdader nucli d’autoritat administrativa, legislativa i representativa és el Claustre. El model de parts interessades, de gestió emprenedora i govern de la mateixa comunitat acadèmica, integra actors externs que puguin tenir interès, més o menys re-mot, en la institució. En aquest model d’obertura de la universitat tradicional pública a la societat es busca combinar els interessos dels seus col·legials –que ni són els únics, ni forçosament els principals– i el seu requeriment d’autono-mia, amb les múltiples demandes que sorgeixen de les parts interessades exter-nes. Sota els requeriments del new public management s’articula un Consell de Govern (Board) compost per membres interns i externs, en paritat o amb pre-eminència externa, que assumeix la direcció estratègica de la universitat, amb un president al capdavant i un rector que, junt amb un organisme de base col-legial (Claustre), amb caràcter consultiu o decisori, assumeix el maneig dels assumptes acadèmics. Entre ambdós sol ubicar-se un cos d’administradors de tipus gerencial que assumeix la gestió ordinària. L’Estat reconeix major autono-mia a les universitats, els estableix línies programàtiques plurianuals, mecanis-mes d’avaluació i control i finançament per incentius. Com és d’imaginar, el salt des del quadrant 1 o 2 al 3 representa una intensa reorganització d’estruc-tures i processos en les institucions. El model emprenedor, de gestió emprenedo-

Page 126

ra i govern de principal extern, suposa un contracte entre el propietari de la institució i els agents encarregats de l’administració i és el reservat a les institu-cions privades que operen al mercat de l’educació universitària.⁹

A partir dels anys vuitanta a Europa s’ha viscut un canvi dels governs en la conducció de les seves universitats: «noves formes de governança, fixació de prioritats i metes, autoavaluació en funció d’indicadors de l’acompliment, fo-cus en l’eficiència interna i externa, atenció a les demandes i expectatives de parts interessades alienes a la comunitat universitària, guanys de productivitat acadèmica, generació d’excedents, contribució al desenvolupament regional i local, etc.» (Brunner, 2011: 149). Avui la governança de les principals universi-tats del nostre entorn s’encamina cap al quadrant 3, reforçant l’autoritat dels seus càrrecs, augmentant la participació dels externs, reduint la participació dels col·lectius universitaris, canviant la manera de designació dels òrgans uni-personals i professionalitzant la funció executiva (Samoilovich, 2007). I en aquest model, el redisseny del sistema de govern universitari és una exigèn-cia.¹⁰ Tal com conclou Fielden (2008) les reformes tendeixen a: (i) una legisla-ció que incrementi l’autonomia, (ii) que l’Estat assumeix i dissenya les funci-ons de direcció i control i les universitats, la responsabilitat social, (iii) creació d’agències que controlin les finances i supervisin les funcions, (iv) models de finançament que dotin de llibertat i desenvolupament de noves vies d’ingrés, (v) agències de control de la qualitat, (vi) desenvolupament de formes d’acco-untability, (vii) Board com a òrgan directiu que respongui davant del ministre, (viii) disseny estatal de l’elecció del Board, president d’aquest i rector i (ix) competències managerial exigides al Board i al rector.

Page 127

No crec que sigui necessària cap demostració per concloure que el model de governança de les universitats espanyoles, segons la tipologia de Brunner (2011) va ser, dins de la realitat no democràtica franquista, el burocràtic. Encara que, probablement, amb això li estigui conferint un estatus massa be-nèvol. En tot cas, volia marcar una catalogació per indicar que ja en democrà-cia es produeix un sensible canvi respecte de la realitat anterior i s’adopta un model de governança col·legiat.

Igualment no crec que hi hagi cap dubte respecte dels intents, més o menys tímids, entrat ja el segle xx i , d’assumir un camí cap al model de gover-nança de parts interessades. En tot cas, ja he advertit que qualsevol canvi del model de governança, i és obvi que estem en aquest procés, si més no en fase de discussió, requereix modificacions en àmbits molt diversos: finançament, rendició de comptes, avaluació, vinculació social, organització del govern i la gestió, etc. I és precisament aquest últim aspecte el que tractaré ara, analitzar quina ha estat l’evolució del sistema de govern de les universitats, de com in-teractuen entre si els diferents òrgans unipersonals, col·legiats, centrals i peri-fèrics que componen el sistema. Faré, per tant, ara, una anàlisi, no exhaustiva, de l’evolució històrica de la recent legislació espanyola sobre universitats.¹¹ Aquest relat dels principals canvis l’abordaré amb perspectiva politològica; per tant, que ningú no esperi una exegesi jurídica. Fixades aquestes bases i coneguts els objectius i actuacions amb què els diferents projectes volen arri-bar a ser un model de governança de parts interessades podré, en el pròxim apartat, analitzar com es pretén modificar i en quin sentit el sistema de govern de les universitats espanyoles.

Òbviament les lleis de 1943 i 1970 (Quadre 2) es desenvolupen en un es-cenari no democràtic i, probablement, no caldria afegir-hi res més. Tanmateix, ens dibuixen des de la lletra de les lleis (segurament, i en no poques ocasions, aliena a la realitat) un model de governança burocràtic, en el qual en l’eix del govern passa d’un control extern absolut (1943) a una incipient autonomia

Page 128

Quadre 2. Principals novetats sobre el govern universitari de la normativa estatal (1943-2007)

[VER PDF ADJUNTO]

1. La creació correspon a la Llei 83/1965, de 17 de juliol, sent ministre Lora Tamayo

Font: Martínez (2009); Parejo Alfonso (2009) i elaboració pròpia.

Page 129

(1970) que es manifestaria en la participació del Claustre en la determinació d’una terna de candidats a rector al principal extern (ministeri) i en la capaci-tat de gestió econòmica i estratègica que s’atribueix al gerent i al Patronat. Òbviament, la primera llei democràtica que aborda el govern de les universi-tats (LRU, 1983) desenvolupa les llibertats constitucionals (càtedra i ensenya-ment) en l’educació universitària i trenca, al meu entendre, amb el model de governança burocràtic definint un model col·legial que desenvolupa un siste-ma de govern pròxim al parlamentarisme polític –proper al model assemble-ari– de tipus federal (descentralitzat). Així, el Claustre, elegit de manera esta-mental o sectorial, es converteix, tal com ho fa el Parlament, en l’eix vertebrador del govern de cada universitat. En aquest recauen dues funcions essencials: determinar les línies estratègiques essencials de la institució i nomenar el res-ponsable de portar-les a la pràctica, el rector. Les facultats/escoles tenen en la Junta de Facultat, i en l’elecció del degà que els és atribuïda, el remei del que s’esdevé en l’àmbit central dins del seu espai competencial. I els departaments, amb el Consell que elegeix el director, igual. El govern ordinari recau en la Junta de Govern, en la qual el rector i el seu equip –on s’integra un gerent, sense tasques docents, que gestionarà l’economia i el personal no docent–, junt amb representants de facultats, departaments, estudiants i PAS. El rector, com a primus inter pares d’un govern, en part designat per ell i en part pels òrgans descentralitzats i els sectors universitaris, ret comptes a l’òrgan que el va elegir, el Claustre. El Consell Social, sense gaires competències –entre les quals es compta ser escoltat en la determinació del gerent, apareix com a òrgan que s’integra al govern universitari, de manera consultiva, donant així veu a parts interessades externes a l’acadèmia.

La llei de 2001 (i) presidencialitza el sistema de govern mitjançant l’elec-ció directa del rector, creant el Consell de Direcció i la Junta Consultiva; (ii) debilita el Claustre i, amb això, la vocació parlamentària en eliminar-li les fun-cions d’elecció del rector i definició de les línies estratègiques i finalment, (iii) confereix major presència i poder a parts interessades no acadèmiques, en mo-dificar la composició i reforçar les potestats del Consell Social. No obstant això, es queda a mig camí en la transició a un model de governança de parts interessades quan en el sistema de govern perdura la possibilitat de control de l’acció de govern i censura per part del Claustre o quan es retalla al rector la seva capacitat de decisió en mantenir la colegiatura decisional del, ara, Consell de Govern, en el qual hi haurà representants de Claustre i Consell Social o quan les facultats poden ser no solament òrgans de gestió acadèmica descen-

Page 130

tralitzada, sinó també d’oposició política.¹² Estem davant d’un sistema de go-vern híbrid, de caire pretesament presidencial amb vestigis de parlamentaris-me, on l’Assemblea (Claustre) no és el centre nítid del sistema i el president (rector) no disposa d’un reforçament del poder que li permeti assumir el rol pretès que se li reserva a qui és elegit directament per un cos electoral. La mo-dificació de la llei d’universitats de 2007 retalla, substancialment, l’aposta pre-sidencialista de 2001, ja que elimina la Junta Consultiva i el Consell de Direcció, si bé integra el Consell en el Consell de Govern. Igualment retorna, potestati-vament, l’elecció del rector al Claustre, que continua tenint la capacitat de control sobre aquest; però que no recupera la determinació de les línies estra-tègiques que queden en el Consell de Govern.

Semblaria, per tant, (quadre 3), que s’opta per ubicar el centre del sistema en un òrgan col·legiat, el Consell de Govern, en el qual són presents el Claustre, el Consell Social, el rector i el seu equip –antic Consell de Direcció–, facultats i escoles i, segons s’interpreti pels estatuts de cada universitat quan diu, al seu article 15.1 «directors», departaments i instituts d’investigació. Es continua optant, per tant, nítidament, per la places de decisió d’un òrgan que uneix el Claustre, el rector i el seu equip, a les unitats descentralitzades (facultats/esco-les, departaments) i a les parts externes interessades. Tanmateix, el Consell

Social apareix molt reforçat i es converteix en el govern economicoadminis-tratiu, ja que aprova els pressupostos, la programació plurianual, els comptes anuals, supervisa l’activitat administrativa –no organitzacional, sinó de rendi-ció– i nomena, juntament amb el rector, el gerent. Els dos principals òrgans que han estat electes, el Claustre, elegit directament per sectors, i rector, elegit per aquell o de manera directa, queden integrats en un Consell de Govern, junt amb representants de facultats (departaments? instituts d’investigació?) i del Consell Social, però com a mers gestors ordinaris, ja que les principals decisions de govern no acadèmiques (pressupostos, línies estratègiques) són traslladades al Consell Social. Això està provocant no poques topades entre la cultura de governança col·legial que fins i tot impera, representat pels rec-tors i els seus equips de govern, i la de parts interessades, representada pels consells socials, que comença a aflorar. En tot cas, com pot apreciar-se en l’in-

Page 131

Cuadro 3. Sistema de Gobierno de la Universidad española

[VER PDF ADJUNTO]

Consell Social: obert en la seva regulació a cada Comunitat Autònoma, però amb 6 membres nats (rector, secretari general, gerent, un professor, un estudiant i un PAS del Consell de Govern i elegits per aquest).Claustre: màxim 300 amb 3 de nats (rector, secretari general, gerent).Consell de Govern: consta d’un màxim de 50 membres, són nats el rector, secretari general, gerent i vicerectors. Representació dels sectors del Claustre i degans i directors i opcional fins a 3 membres del Consell Social que no siguin de la mateixa comunitat acadèmica.Consell de Departament: tots els doctors i una representació de la resta de professors, estudiants i PASFont: elaboració pròpia.

tent de diagrama¹³ del quadre 3, el sistema és, qualsevol cosa, menys simple (que ningú no al·legui engany quan es diu que les universitats són poc àgils en el seu procés de presa de decisions). Tot això, centrant-nos únicament en el màxim nivell organitzatiu; és a dir, sense tenir en compte, en l’esquema orga-nitzatiu, les comissions que estatutàriament es determinen per a gairebé tot. Tot l’esmentat em porta a coincidir amb Parejo Alfonso en la valoració que aquest fa de la reforma de 2007: «ni el incremento efectivo del espacio de au-togobierno (…) guarda adecuada proporción con la enfática proclamación de potenciación de la autonomía que se adelanta en el preámbulo, ni el porte de las novedades introducidas en el sistema de gobierno permite apreciar un verdadero salto cualitativo» (2009: 220).

Page 132

El poder real reside en las Facultades, el vértice de conducción es endeble; los rectores frecuentemente presiden sobre un gobierno bloqueado, sometido al veto de oligarquías académicas, de alianzas entre decanos o grupos de interés. Como resultado las decisiones son lentas, las personas en puestos de decisión no tienen formación administrativa y los administradores no tienen legitimi-dad para tomar decisiones

. Aquesta apocalipsi, confio no familiar,¹⁴ és amb la que Brunner (2011:152) descriu el panorama de les universitats públiques a Amèrica Llatina. Sembla obvi que, davant d’escenaris d’aquest gruixut calibre, en els quals el model de governança col·legial ha assolit la perversió absoluta, calgui modificar alguna cosa. El cas espanyol, sense arribar a aquest catastro-fisme, sí que viu inserit en el model de governança col·legial. I sembla clar, a la llum dels tres documents que he referit en la introducció que analitzaré ara, que vol transformar-se en un model de parts interessades que, com sabem, requereix canvis als seus òrgans de govern i en les regles d’interacció entre aquests; és a dir, en el sistema de govern de cada universitat.¹⁵ Segurament, la primera mesura hauria de ser la d’evitar estructures de decisió en competència i «dar lugar a estructuras integradas capaces de generar procesos de decisión más transparentes, racionalizados y orientados a la rendición de cuentas» (Castro i Ion, 2011: 163). No obstant això, com a excepció a tot aquest procés reformador que s’acosta, convé tenir presents les paraules de Botella (2011): «El marco en el que se mueven las universidades españolas ha venido siendo un marco inestable, con giros bruscos e inexplicables, y no ha garantizado ni la eficacia gestora, ni la solidez institucional ni la capacidad de previsión pre-supuestaria necesarias para una buena gobernación (…) seguramente hay un problema en el gobierno de las universidades; pero el grueso del problema no ha estado en ellas, sino en los Gobiernos».

Page 133

Hem vist que la dinàmica europea, per la modernització de la governança i l’increment de l’autonomia de les seves universitats, ha estat transitar des dels models burocràtic i col·legial al de parts interessades. I seguint aquesta lògica, la

Page 143

pretensió reformadora a Espanya i el desig d’apropar-se als seus homòlegs euro-peus s’hauria d’encaminar també a un model que rebaixi el pes polític dels «se-nats» acadèmics, potenciï la presència d’externs i, a més, els lliuri el govern de la institució, professionalitzi la gestió i fins i tot la figura del rector i extremi la rendició de comptes i l’avaluació mitjançant indicadors clars, concisos i mesura-bles. El problema és que aquestes pretensions, si es duen a terme, impliquen una severa reforma de la llei orgànica, de les lleis autonòmiques i dels estatuts de les universitats per determinar, si més no, els mecanismes finançadors, els models evaluatius i de rendició de comptes i el nou sistema de govern i administració. I un gens menyspreable increment de la despesa d’aquests nous gestors altament qualificats i amb plena dedicació (professionalitzats)

És obvi que la universitat espanyola necessita un impuls i està de sobres testat amb èxit el model de governança de parts interessades i el seu sistema de govern de Board d’externs, amb un president al capdavant que assumeix la conducció estratègica i que nomena un rector que al seu torn nomena els degans, que al seu torn ho fan amb els directors de Departament i que assu-meixen la conducció de la gestió ordinària, de portar a terme les estratègies del Board; tot això completat amb un Claustre que actua de Junta Consultiva no deliberativa. Però és aquest el model que millor se cenyeix a la nostra cul-tura? Recuperar instruments del franquisme –que no el franquisme–, amb la perniciosa càrrega emotiva que això implica, és la via de la renovació univer-sitària? Disposem de massa crítica suficient com per omplir les juntes de Govern d’externs a més de quaranta universitats? Seguirà la universitat assu-mint les seves funcions públiques menys lucratives o per mor de l’èxit econò-mic serà més prudent acabar amb alguns graus i investigacions? Quants graus de, per exemple, ciència política necessita la nostra societat? Quants en pot donar en funció de la demanda d’estudiants i quants en funció de la demanda del mercat? En definitiva, aquest model de governança representa no només una modificació del sistema de govern, sinó que, i per això és una modificació del model de governança, implica, a més, una mutació en els valors essencials amb què hem entès la universitat durant dècades. Aquell temps no ens dóna la raó; però sí que marca l’enorme dificultat inercial que suposa l’envit. Seria prudent començar a preguntar-nos què necessitem i què volem ofertar per construir el nostre model; però canviar el model sense haver-se replantejat el mapa d’universitats públiques i el mapa de titulacions ofertades sembla poc sensat o potser aquesta seria la primera tasca de totes les noves juntes de Govern –Boards?

Page 144

Crec evident que les universitats han de tenir en compte, cada vegada més, la pulsió i necessitats de la societat amb què interactuen i definir, algunes de les seves principals línies estratègiques, tenint-les presents. A més, ja que el seu finançament és essencialment públic, han d’apostar clarament per una dinàmica de transparència en la gestió, avaluació del rendiment i rendició de comptes dels objectius compromesos i els fons percebuts. Tot això sense obli-dar que la universitat no ha de descuidar les seves missions tradicionals i no ha de caure en la pretesa recerca de la transformació social, en l’enfocament post-modernista del qual ens adverteix Searle, que la portaria a desnaturalitzar-se. Segons la meva opinió, la universitat no ha de renunciar a continuar aspirant al descobriment intel·lectual dels seus estudiants, a continuar pensant sense excessives immediateses i fent investigació bàsica que, de segur, en un futur serà útil. Si tot això es pot posar dins de la governança, que sembla que sí, benvinguda sigui.

En definitiva, si l’aposta política va per aquí, jo el que demanaria és trans-parència política. És a dir, que el Govern espanyol i els governs autonòmics presentin al Parlament un acord consensuat i, per tant, amb una certa capaci-tat de recorregut vital, en el qual es determini què es pretén i com s’aplicarà i que el Parlament l’aprovi. Sabríem llavors quines universitats segueixen vi-gents i quines tanquen (una cosa financerament necessària, encara que electo-ralment inabordable), quins es dediquen a l’ensenyament i investigació i quins són mers campus docents. Determinaríem quants graus s’assumeixen en la seva gestió amb fons públics i quins, de subsistir, han de ser per compte i risc –negoci– de cada universitat. Això indicaria quina plantilla seria necessària. Plantilla a la qual, a més, concediríem tot tipus de facilitats i incentius per millorar i moure’s. Tot això desembocaria en el model de governança i en el de govern i permetria a cada universitat singularitzar la seva oferta i la seva dinà-mica. Però pensar a canviar el sistema de govern sense redissenyar absoluta-ment res de l’anteriorment dit i amb una bossa de deute en la gestió de les universitats escandalosa és, probablement, l’avantsala d’un fracàs.

Finalment, pensant en el sistema de govern universitari, en vista de l’ex-posat als tres documents analitzats i assumint la necessitat de transitar cap a un model menys col·legiat i més de parts interessades, m’inclino per un dis-seny pròxim al semipresidencialisme. Així, on diu president, mantinguem pre-sident, on diu govern, posem-hi rector i equip de govern –reduït i integrant degans a tall de secretaris d’Estat– amb professionals (externs o interns) de la

Page 145

gestió, la investigació i l’acadèmia i on diu Parlament, posem-hi Claustre. Per què no pensem, per a la universitat, en una sobirania compartida i lliurem a la societat, pel mecanisme participatiu indirecte que s’estimi oportú (governa-mental o parlamentari)? l’elecció del president amb mandats amplis, a aquest l’elecció del rector i a ambdós la de l’equip de govern i, finalment, a la comu-nitat universitària l’elecció del Claustre –reduït en les seves magnituds per fer-lo operatiu, sense profusió de membres nats per fer-lo participatiu i en el qual s’articulés el funcionament en ple i comissions? El president, màxim po-der executiu; però incapaç de governar amb un govern rebutjat pel Parlament, li correspondria retre comptes únicament a la societat, que seria al seu torn la legitimada per revocar-lo. A l’equip de govern li correspondria retre comptes davant del Claustre i podria ser censurat per aquest. El Claustre no elegiria rector, ni president; però exerciria el control polític i hauria de presentar tam-bé iniciatives i projectes. La societat estaria representada a la cúspide i els re-presentants polítics passarien a ser –una cosa que ara eludeixen– els responsa-bles principals, que no únics, de quin rumb prenen les universitats. I els externs serien professionals que entrarien a exercir un acompliment laboral concret amb objectius precisos i exigència d’efectivitat i eficàcia. Guanyaríem en trans-parència i la universitat, aproximant-se molt al model de parts interessades, no abandonaria de manera absoluta aquells elements que poden ser rellevants i profitosos. No elegir el rector no és dramàtic. El dramàtic és no saber què fan, ni quins projectes tenen, ni tenir vies nítides d’influir en el procés de presa de decisions. Eliminar òrgans, aclarir responsabilitats i competències és, doncs, imprescindible per avançar. Si tot això es fa darrere la transparència, la quali-tat, l’excel·lència, la rendició de comptes, l’eficàcia i l’efectivitat no hi haurà oposició en l’acadèmia. Aquesta i la racionalitat mai no han estat enfrontades; ans al contrari.

ACUP (2008). Llibre Blanc de la Universitat de Catalunya, Barcelona, ACUP.

Aguilera de Prat, C. R. y Martínez, R. (2000) Sistemas de gobierno, partidos y territorio, Madrid, Tecnos.

Atairo, D. (2008). «Trama sociopolítica del gobierno universitario: análisis del funcionamiento de los órganos de gobierno a partir de la implementación de una política universitaria» Fundamentos en Humanidades, Año IX, nº 1 (17) Universidad de San Luis, Argentina, pág.: 85-110.

Page 146

Ballenilla, F. (2010). Se está gestando una profunda reforma antidemocrática de la universidad, IRES (Investigación y renovación escolar) http://www.redires.net/

Becerra, J. (2010). «El rector y una «comisión de sabios externa» tendrán todo el poder en la Universidad». Suplemento Campus de El Mundo nº 570.

Bricall, J.M. (2000). Universidad 2000. Madrid, CRUE.

— (2008). «Consideracions sobre l’evolució recent de les universitats cata- lanes» en ACUP, Llibre Blanc de la Universitat de Catalunya, Barcelona, ACUP.

Botella, J. (2011). «¿Mejorar la gobernanza universitaria?» en El Periódico, ve-inte de abril.

Brunner, J.J. (2011). «Gobernanza universitaria: tipología dinámicas y tenden-cias» en Revista de Educación, nº 355, Mayo-Agosto, pág.: 137-159.

Buesa et al. ( 2009). La calidad de las Universidades en España. Elaboración de un índice multidimensional Consejo Económico y Social de Madrid.

Cátedra UNESCO (2009). «Reflexiones sobre el modelo de Gobierno de la Universidad en España» European University/Business Forum: Modernising governance structures within universities, Bruselas 5 de febrero de 2009.

Casanova Cardiel, H y Rodríguez Gómez, R. (1999). La universidad contem-poránea: Política y Gobierno. México, UNAM.

Castro, D. y Ion, G. (2011). «Dilemas en el gobierno de las universidades es-pañolas: autonomía, estructura, participación y desconcentración) en Revista de Educación, nº 355, Mayo-Agosto, pág.: 137-159.

Comisión Europea (2001). La gobernanza Europea. Un Libro Blanco Bruselas COM (2001) 428 Final.

— (2005). Movilizar el capital intelectual de Europa.Crear las condiciones nece-sarias para que las universidades puedan contribuir plenamente a la estrate-gia de Lisboa, Bruselas, SEC 2005. 518.

— (2007). The extent and impact of higher education governance reform across Europe.

Comisión Técnica de Gobernanza Universitaria (2011). Diagnóstico, informe técnico-jurídico y propuestas de actuación en relación con las estructuras or-ganizativas internas de las universidades españolas (gobernanza universita-ria), Madrid, Ministerio de Educación.

Declaración de profesores e investigadores universitarios (2009). fs-morente. filos.ucm.es/ declaracion/ inicio.htm

Duverger, M. (1986). «Le concept de régime semi-présidentiel» en Duverger, M. (dir.) Les régimes semi-présidentiels, París, PUF.

Page 147

Elgie, (1999) (ed.). Semi-Presidentialism in Europe, Oxford,Oxford University Press.

Embid Iurjo, A. (2009). «La perspectiva normativa»La cuestión Universitaraia. Boletín electrónico de la Cátedra Unesco de Gestión y Política universitaria. Universidad Politécnica de Madrid.

Estermann, T y Nokkala, T. (2009). University Autonomy in Europe. Exploratory Study, Bruselas, European University Association.

Estermann, T; Nokkala, T. y Steinel, M. (2011). University Autonomy in Europe II.The Scorecard Bruselas, European University Association.

Eurydice (2000). Two decades of reform in higher education in Europe: 1980 Onwards. Eurydice Studies, Education & Culture European Commission.

— (2008). Higher education governance in Europe. Policies, structures, funding and academic staff. Eurydice Studies, Education & Culture European Commission.

Fargas, A. (2009). «La Universitat de Vic, un modelo singular de universidad», en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La contribución de las uni-versidades españolas al desarrollo.

Fernández-Villaverde, J. (2011). «Gane quien gane será un mal resultado: Gobernanza en la Universidad y elecciones rectorales» en http://www.fede-ablogs.net, cinco de marzo.

Fielden, J. (2008). «Global trenes in University Governance», Education wor-king papers series nº 9, The World Bank.

Fundación Círculo de Economía (1999). Las funciones y el gobierno de las uni-versidades públicas.

Fundación CYD (2009). Informe CYD, 2009. Resumen ejecutivo, Madrid, Fundación Conocimiento y Desarrollo.

Fundación CYD y Conferencia de Rectores de Universidad Española (CRUE) (2010). La gobernanza de la universidad y sus entidades de investigación e innovación, Madrid, Ministerio de Ciencia e Innovación.

García Díaz Mirón, A (2008). «La problemática d la gestión universitaraia. Los retos y la incapacidad para resolverlos» Revista IberoAmericana de Edu- cación nº 48/1 15 de diciembre, OEI, Fundación Santillana.

García-Sicilia, F. (2009). «Gobernanza en las instituciones de educación supe-rior. Tendencias», en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La con-tribución de las universidades españolas al desarrollo.

Goddard, J. (2009). «Governance and management of United Kingdom uni-versities», en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La contribución de las universidades españolas al desarrollo.

Page 148

Gómez Montoro, A.J. (2009). «Sobre el gobierno de las universidades priva-das: hacia un adecuado equilibrio entre académicos y profesionales de la dirección», en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La contribución de las universidades españolas al desarrollo.

Gutiérrez Solana, F. (2009). La cuestión Universitaria. Boletín electrónico de la Cátedra Unesco de Gestión y Política universitaria. Universidad Politécnica de Madrid.

Holm-Nielsen, L.B. (2008). «Universities in the bull eye…responses to the challenge». Ponencia presentada en el seminario Alternativas y propuestas para la gobernalidad de las universidades organizado por Fundación CYD y la CRUE en Santander los días 4 y 5 de septiembre de 2008.

— (2009). «Increased role of universities in Denmark –Reform of institution structure, funding and governance», en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La contribución de las universidades españolas al desarrollo.

Línde Paniagua, E. (1977). «La Autonomía universitaria» en Revista de Admi- nistración Pública nº 84, pág.: 355-369.

López de Silanes, J.L. (2009a). «El papel de los consejos sociales en la universi-dad española: impulsar la innovación y la colaboración con la sociedad» La cuestión Universitaraia. Boletín electrónico de la Cátedra Unesco de Gestión y Política universitaria. Universidad Politécnica de Madrid.

— (2009b). «Reflexiones sobre el modelo de gobierno de la universidad en España» conferencia pronunciada en el marco de la cita del European University/Business Forum bajo el lema Modernising Governance Structures within Universities, Bruselas, cinco de febrero.

Llovet, Jordi, (2011). Adéu a la Universitat, Barcelona, Galaxia Gutenberg. Círculo de Lectores.

Martínez, J. (2009). «Las reformas en el gobierno de las universidades públicas españolas. Autonomía y rendición de cuentas» La cuestión Universitaria. Boletín electrónico de la Cátedra Unesco de Gestión y Política universitaria. Universidad Politécnica de Madrid.

Martínez, R. (1998). «Semipresidencialismo: un estudio comparado» en Working papers, nº 154, Barcelona, ICPS, pág.: 3-66.

Martínez, R. y Garrido (2000). «Sistemas mixtos de gobierno de tendencia presidencial» en Working papers, nº 184, Barcelona, ICPS, pág.: 3-104.

McDaniel, O.C. (1996). «The Paradigm of Governance in Higher Education Systems» en Higher Education Policy nº 9, vol.2

Mora, J.G. (1999). «Los sistemas de gobierno de las universidades: una pers-pective internacional» en Los sistemas de gobierno de las universidades es-

Page 149

pañolas: situación actual y perspectivas de future, Cuadernos del Consejo de Universidades, Madrid, Ministerio de Educación y Cultura.

— (2009). «Gobernanza Universitaria y Emprendedurismo: Un estudio em-pírico» en Fernández Lamarra, N. (comp.) Universidad, Sociedad e Innovación. Una perspectiva Internacional. Argentina, EDUNTREF (Editorial de la Universidad Nacional Tres de Febrero).

Moles, R.J. (2011). «Qué hacer en la Universidades» en La Vanguardia, 6 de enero de 2011.

Nazaré, M.H. (2008). «Governance: Challenges and opportunities for Universities». Ponencia presentada en el seminario Alternativas y propues-tas para la gobernalidad de las universidades organizado por Fundación CYD y la CRUE en Santander los días 4 y 5 de septiembre de 2008.

— (2009). «Governance: Challenges and opportunities for universities. The University of Aveiro experience», en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La contribución de las universidades españolas al desarrollo.

Parejo Alfonso, L. (2009). «El sistema de gobierno universitario» en González García, J. Comentario a la Ley Orgánica de Universidades, Madrid, Civitas.

Pérez, F. (2009). «El gobierno y la organización de las Universidades españolas» La cuestión Universitaraia. Boletín electrónico de la Cátedra Unesco de Gestión y Política universitaria. Universidad Politécnica de Madrid.

Pérez-Prendes Muñoz-Arraco, J.M. (2009). «Aspectos históricos de la ordena-ción universitaria» en González García, J. Comentario a la Ley Orgánica de Universidades, Madrid, Civitas.

Profumo, F. (2008). «Human resource management and funding policies.

Levers for university governance». Ponencia presentada en el seminario Alternativas y propuestas para la gobernalidad de las universidades organiza-do por Fundación CYD y la CRUE en Santander los días 4 y 5 de septiem-bre de 2008

— (2009). «The evolution of Politecnico di Torino within the Italian univer-sity framework», en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La contri-bución de las universidades españolas al desarrollo.

Rosovsky, H (2010). La Universidad, Cátedra UNESCO—ONU «Historia y Futuro de la Universidad» de la Universidad de Palermo, Buenos Aires, Universidad de Palermo, Colección de Educación Superior.

Rubio, J. (2009). ¿Quién gobernará la Universidad? La lógica empresarial pla-nea sobre la gestión de la Universidad. http://www.eccus.net/Rubiralta, M. (2011). «La nueva gobernanza universitaria» en El Periódico, cu-atro de enero.

Page 150

Samoilovich, D. (2007). «Escenarios de gobierno en las universidades europeas».

Colección Documentos CYD 8/2007

— (2008). «Alternativas y propuestas para la gobernabilidad de las universi-dades españolas». Ponencia presentada en el seminario Alternativas y pro-puestas para la gobernalidad de las universidades organizado por Fundación CYD y la CRUE en Santander los días 4 y 5 de septiembre de 2008.

Sartori, G. (1994). Comparative Constitutional Engineering. An Inquiry into Structures, Incentives and Outcomes, MacMillan.

Searle, J. (2001). La universidad desafiada. Un ataque postmodernista en las hu-manidades y las ciencias sociales, Universidad Central de Chile y Bravo y Allende Editores.

Subirats, J. (2007). La gobernanza del sistema universitari públic de Catalunya.

Informe elaborado para el Llibre Blanc de la Universitat de Catalunya.

Tubella, I. (2009). «Volver del revés la Universidad. Gobernar una universidad de servicio público y gestión privada», en Fundación CYD (2009): Informe CYD 2008. La contribución de las universidades españolas al desarrollo.

Tubella, I, Torner, Ll., Boixareu, J. (2010). «Universidad y gobernanza: we must» en La Vanguardia, 12 de septiembre, pág.: 39.

Vicente Blasco, D.J. (2011). «‘Gobernanza’ Universitaria» en El Norte de Castilla, nueve de mayo.

Zorrilla Torras, R. et al. (1994). La gerencia universitaria: estructuras, necesida-des y carencias, Jornadas de Gerencia Universitaria, Córdoba.

— (2007). «La gestión de las universidades en el espacio europeo de educa-ción superior», Jornadas de Gerencia Universitaria, País Vasco.

------------------------------------

[1] Paraules pronunciades per Justo Sierra, Av. Diagonal 684, Barcelona 08034. Ministre d’Ins-trucció Pública del porfiriat, a l’acte de la inauguració de la Universitat Nacional Autònoma de Mèxic, el 22 de setembre de 1910. Recollides a García Díaz Mirón (2008).

[2] Vull destacar les aportacions realitzades per a la revisió d’aquest treball de Josep Mª Castellà, Enriqueta Expósito i del revisor anònim. A tots ells, el meu agraïment pel que han reportat de millora les seves observacions.

[3] No hem d’oblidar que també hi ha països, com ara Itàlia, on la dinàmica descentralitzadora aposta per una simplificació o especialització de responsabilitats gestores que confereix a les facultats la gestió de les seves infraestructures; als consells d’estudis, la docència; als departaments, el professorat i als grups d’investigació, la investigació mateixa. Sota aquest paradigma, que no abordaré al llarg d’aquest treball, les facultats no serien òrgans descentralitzats de poder, sinó que per sota del govern universitari s’articularien un conjunt d’òrgans especialitzats en la gestió d’aspectes concrets amb dependència directa del govern universitari, la qual cosa redueix el poder de decisió de les facultats i, per extensió, del degà i el seu equip de direcció. Una mica més a prop de la idea de descentralització administrativa que de descentralització política.

[4] Probablement, seria oportú fer un desenvolupament teòric en aquest treball del que des de la ciència política és i representa el sistema de govern semipresidencial. Sobretot si amb això crec aportar un angle de visió que no s’utilitza en l’anàlisi dels sistemes de govern universitari. Però, ja que es tracta d’una temàtica que ja he tractat amb extensió i profunditat en altres treballs, que desbordaria profusament la dimensió d’aquesta obra i de la qual hi ha una bona base teòrica en la literatura politològica, prefereixo fixar el concepte, sense entrar en els debats teòrics a l’efecte, remetre’m als meus escrits i altres d’aquells autors que considero bàsics en la comprensió conceptual d’aquest sistema de govern: Duverger, 1986; Sartori, 1994; Martínez, 1998, Elgie, 1999, Martínez i Garrido, 2000 i Aguilera de Prat i Martínez, 2000.

[5] Vicente Blanco (2011) veu en el model de governança «reproducir en las universidades el modelo que no ha funcionado en las empresas y que nos ha conducido a la crisis mundial que hoy padecemos».

[6] Fem servir l’esborrany de 16 de setembre de 2011.

[7] Atès que el treball de la professora Expósito, dins d’aquest número monogràfic, analitza de manera exhaustiva aquest àmbit, m’hi remeto i reduiré la meva aportació a la imprescindible fixació del concepte.

[8] Tot el referit a continuació pot trobar-se, de manera més detallada, a Brunner (2011: 139-48).

[9] Rosovsky, exdegà de la Facultat d’Arts i Ciències d’Harvard (1973-1984), respecte de la gerencia- lització de les universitats explicita que: «En general, crec que és una recepta per al desastre. Les habilitats tècniques de l’executiu –lectura del balanç general, estimar el valor descomptat o capaci-tat de deute, o misteris similars– són trivialitats comparades amb l’enteniment de la naturalesa fonamental de la universitat» (2010: 240)

[10] L’European University Association en el seu informe «University Autonomy in Europe. Exploratory Study» indica que les universitats més sòlides són les que s’organitzen amb: Board amb externs majoritaris que elegeixen el rector, més finançament i beques i més autonomia acadèmica, de recursos humans, d’oferta acadèmica i de captació d’alumnes. (Estermann i Nokkala, 2009: 17). Fins i tot en funció del nivell d’autonomia organitzatiu, financer, acadèmic i de personal realitzen uns rànquing en els quals Espanya queda ubicada en posicions mitjanes baixes. Així, per exemple, en l’àmbit organitzatiu, al 19è lloc (de 29 països analitzats) en el grup denominat mitjà baix (Estermann, Nokkala i Steinel, 2011: 53-64)

[11] He integrat les dues principals lleis franquistes sobre universitats per l’interès que té que algunes de les propostes «noves» per a la governança que es remenen ara recullin procediments que aquestes van estipular. Una completa anàlisi històrica de la legislació universitària espanyola sobre universitats des del s. xix fins a les acaballes del franquisme es pot veure en Pérez-Prendes Muñoz-Arraco (2009).

[12] Al fil del cas Argentí, Atairo afirma: «Las facultades introducen nuevos intereses que com-plejizan aun más el gobierno universitario en la medida que cada decano forma parte del órgano colegiado (Junta de Gobierno) representando los intereses de su propia unidad académica sobre los del conjunto del cuerpo universitario» (2008: 97).

[13] He optat per al cas de la designació de degans de Facultat i directors d’Escola, òrgans que es determinen estatutàriament, i per traçar el que recullen la majoria dels estatuts de les universitats espanyoles.

[14] Encara que no tots la veuen aliena, així Fernández-Villaverde (2011): «Los profesores y los estudiantes universitarios tienen un poder político desproporcionado a su tamaño y gracias a ello han extraído del resto de la sociedad un privilegio corporativo excepcional que disfrazan de apa-riencia democrática gracias a una sofística elocuencia».

[15] Ramón J. Moles, exsecretari general del Departament d’Universitats, Recerca i Societat de la Informació, ho expressa amb contundència: «Es imposible mejorar nuestras universidades sin mo-dificar su sistema de gobierno y sin considerar el papel de la sociedad en ellas (…) Hay docentes, no pocos, que se limitan a tareas académicas sin plantearse siquiera qué pueden aportar a la eficiencia del sistema, como si ésta fuera algo ajeno a ellos, y pensar en dinero y universidad fuera una contra-dicción. Hay sindicatos, no pocos, que vociferan en defensa de reivindicaciones rayanas en privilegios inconfesables. Hay alumnos, no pocos, que se matriculan y no asisten porque tasas muy asequibles se lo permiten. En resumen, entre no pocos se originan importantes bolsas de ineficiencia». (2011)

[16] El 22 de juny de 2011, la Secretària d’Universitats i Recerca del Departament d’Economia i Coneixement de la Generalitat de Catalunya va publicar les Bases d’un model universitari català. S’hi fixen sis actuacions estratègiques. La cinquena: «un nou model català de governança». Com a desenvolupament d’aquest únicament es diu: «Desenvolupar un debat plural sobre el sistema de la governança de les nostres universitats per tal d’adoptar posicionaments estratègics i impul-sar, si s’escau, els canvis legislatius pertinents». El conseller Mas-Colell sí que està plantejant la possibilitat de recuperar la figura del Patronat, que va existir durant la II República a la Universitat Autònoma, que elegeixi el rector (El País, 3 de febrer de 2011). El secretari d’Univer-sitats i Recerca, Antoni Castellà, entén que: «El canvi de la governança és, junt amb la reforma del finançament, un dels objectius principals del Govern per promocionar l’excel·lència Universitària (La Vanguardia,18 de gener de 2011).

[17] Segons l’opinió d’Ana Ripoll Aracil, rectora de la Universitat Autònoma de Barcelona, aquesta necessitat neix perquè: «És cert que tenim alguns punts febles: falta d’agilitat en la presa de deci- sions, poca flexibilitat i capacitat d’adaptació a causa de la rígida estructura de la Universitat espa-nyola i dificultat per aplicar i seguir les línies estratègiques de la Universitat en tots els seus centres i departaments. El rector disposa d’una capacitat de decisió limitada» (La Vanguardia, 19 de gener de 2011).

[18] Segons l’opinió del rector de la Universitat Pompeu Fabra, Josep Joan Moreso: «No es tan im-portante cómo se elige al Rector como el rendimiento de cuentas» (La Vanguardia, 19 de febrer de 2010)

[19] López de Silanes ho té claríssim: «(...) aquellos países donde los consejos de Gobierno univer-sitarios cuentan con un alto porcentaje de consejeros externos lideran los rankings universitarios a nivel mundial» (2009a: 6-7).

[20] El document analitza també les possibilitats que té la seva proposta a la llum de la legislació vigent (Fundació CYD i CRUE, 2010: 39-53). No entraré en aquestes disquisicions més tècniques ja que parteixo de la base de la necessitat general de reformes legals per emprendre qualsevol canvi del model de governança i perquè el que m’interessa és conèixer quin sistema de govern sorgeix a la llum de la proposta que articula el document i no tant el seu, normalment, difícil encaix en la legalitat vigent.

[21] «El que no pot ser és que qui administri sigui votat pels seus administrats, perquè això és corporativisme» (Entrevista de Maite Gutiérrez a Joaquim Coello, President del Consell Social de la Universitat de Barcelona, La Vanguardia, 27 de desembre de 2010).

[22] El rector de l’Universitat de Lleida, Joan Viñas, el té claríssim: «La Universitat no és una empresa (...) La Universidad no és una constructora» (La Vanguardia, 19 de gener de 2011). El de la Universitat Pompeu Fabra, Josep Joan Moreso també, però matisa: «No hem de caure en l’error de decantar-nos cap a un model gerencial, de tipus empresarial, però tampoc un excessivament burocràtic» (La Vanguardia, 19 de febrer de 2010).

[23] El document, amb raó, critica que el debat estigui molt centrat en rector, Consell de Govern i Consell Social «fent menys atenció a les actuals normatives que condicionen el funcionament ordinari de les Universitats, al principi bàsic de l’autonomia universitària, a la cultura democràtica de les nostres universitats, a les complexes estructures organitzatives internes, a la confusió de les competències compartides, a la formació en gestió dels responsables acadèmics, a certa falta de responsabilitat dels òrgans col·lectius, etc. Qüestions que han de plantejar-se amb rigor i que no són problemes atribuïbles només a les universitats» (Comissió Tècnica de Governança Univer- sitària, 2011: 19).

[24] Es parla de consells de 15 membres; però només es comptabilitzen 14 +2: 8 interns i 6 externs, excloent el rector i el president del Consell de Govern. «Los internos deben ser elegidos por las estructuras organizativas internas, fundamentalmente facultades y centros (2), los institutos de investigación internos a adscritos y escuelas de doctorado (1), los departamentos (1). Igualmente en representación de los diferentes colectivos profesores ordinarios (1), contratados (doctores) (1), personal de administración y servicios (1) y estudiantes (1). Entre los miembros externos, una vez definidos los perfiles de conocimiento de las funciones de las universidades, se debería analizar los que se eligen internamente de los elegidos externamente por los gobiernos o los parlamentos autonómicos. Sin embargo, al menos 1 miembro externo debe ser elegido por cada uno de los colectivos indicados (1 profesores ordinarios, 1 profesores contratados, 1 PAS y 1 estudiantes de grado y máster) y además dos miembros externos propuestos por el gobierno y/o parlamento, echo (sic) este que debería dejarse abierto a cada norma de las CCAA». També de consells de 25 membres, però de nou els comptes no surten ja que sumen 24 +2: 14 interns i 10 externs, excloent el rector i el president del Consell de Govern. «(…) facultades y centros (4), de los departamentos (2) y de los institutos de investigación propios o adscritos (2) y las escuelas de doctorado (1), además de un miembro elegido por cada uno de los colectivos (1 profesor ordinario, 1 profesor contratado, 1 PAS y 1 estudiante grado y 1 estudiante máster). En relación con los miembros externos se elegirán 2 por cada colectivo (8) y 2 por el gobierno autonómico o parlamento autonómico según la normativa autonómica». (Comissió tècnica de governança universitària, 2011: 92)