Políticas avanzadas de recursos humanos en los gobiernos locales
| Autor | J. Javier Cuenca Cervera |
| Páginas | 231-249 |
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Este capítulo proporciona una introducción a los componentes conceptuales de dos procesos avanzados y potestativos de recursos humanos: la evaluación del desempeño y la carrera profesional horizontal, o progresión. En la medida en que los responsables de la política de personal hayan interiorizado en sus procesos de gestión el análisis de puestos de trabajo y la planificación de plantillas, los subsistemas de selección, retribución y carrera serán eficaces y coherentes. Son el requisito para desarrollos más profundos mediante el enfoque de la gestión por competencias y su aplicación en los dos ámbitos citados: la carrera y la evaluación del desempeño
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Roles y comportamientos laborales.
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El competency movement: enfoques conductista y funcionalista.
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Clusters, diccionarios y perfiles de Competencias.
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Diseño de Sistemas de Evaluación del Desempeño.
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Sistemas de Carrera Horizontal: la Progresión.
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El nuevo Estatuto Básico del Empleado público emplea el término «competencias» en dos ocasiones. En la exposición de motivos cuando al presentar el nuevo modelo de carrera horizontal la presenta como desvinculada de los cambios de puesto de trabajo y «basada en el desarrollo de competencias» y en su artículo 75, cuando al referirse a la agrupación subjetiva de los funcionarios, junto al modelo clásico de Cuerpos o Escalas, posibilita otros sistemas que incorporen «competencias, capacidades y conocimientos comunes acreditados a través de un proceso selectivo». De nuevo como aconteciera con la noción de «puesto de trabajo» un concepto axial en la gestión pública de personas como «las competencias» carece de un término de referencia en el texto legal, lo que hace aconsejable una breve reseña introductoria.
Como se vio en el capítulo quinto, los servicios y políticas que prestan las organizaciones públicas son descompuestos en puestos de trabajo desempeñados por personas seleccionadas para ese fin. La gestión de recursos humanos contribuye a la eficacia de la organización mediante las descripciones de puestos (DpT), que definen las tareas precisas y los perfiles profesionales, que especifican los requisitos para ocuparlos. Ahora bien, las DpT como medio de coordinación (Mintzberg, 1983) han mostrado sus insuficiencias. De un lado, las funciones especificadas no completan toda la riqueza de comportamientos que definen un desempeño exitoso. Los roles laborales no solamente comprenden tareas estrictamente ligadas al puesto de trabajo, sino que junto a éstas encontramos un conjunto de comportamientos de contexto (la colaboración con otros compañeros, la iniciativa) que aseguran su eficacia. por otro lado, los perfiles psicométricos clásicos no siempre predicen con suficiente garantía las características que debe reunir el candidato ideal para ocupar el puesto. En especial, el llamado enfoque de rasgos (que asocia determinados caracteres de personalidad o aptitudes como la inteligencia general, la aptitud visual, espacial o lingüística por ejemplo con el éxito en el puesto) ha mostrado sus limitaciones a favor de otros más centrados en los comportamientos observables (pereda y Berrocal, 1990:60, 163) que realiza efectivamente la persona.
para superar estas limitaciones se ha desarrollado con fuerza a partir de los años noventa y con impronta anglosajona un nuevo enfoque o «modelo» de gestión de recursos humanos, denominado gestión «por competencias» y conocido como competency (o competence) movement, que toma como referencia las destrezas y habilidades prácticas, definidas en términos de comportamientos en contextos profesionales reales. Ahora bien, bajo este enfoque «observable»
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de la gestión hay varias escuelas e intentos de síntesis. Las dos grandes corrientes que para resumir suelen ser conocidas (Horton, 2002) como enfoques conductista o funcionalista ponen el énfasis en aspectos diferentes. La primera en la persona que ocupa el puesto, en sus motivaciones. La segunda centrada en la tarea, en cómo el ocupante opera en el contexto laboral.
La denominada corriente conductista, como el propio McClelland detalla (Spencer y Spencer, 1993:3) tuvo sus inicios a principios de los años setenta, cuando éste fue contratado por el Departamento de Estado para mejorar la selección de los diplomáticos junior. Su intervención, buscando caracteres y repertorios conductuales comunes a los individuos que realizaran con éxito su trabajo, cuestionará el enfoque centrado en los tests de personalidad o aptitudinales para predecir el desempeño exitoso de los aspirantes, además de evidenciar eventuales sesgos discriminatorios. Sus aportaciones fueron sintetizadas en 1973 en la revista American Psychologist mediante el artículo «testing for competence rather than intelligence». propuso a cambio -en un enfoque seguido a partir de entonces por la corriente conductista- centrarse en los empleados que obtienen mejores resultados desempeñando sus puestos, entresacar sus comportamientos operativos mediante entrevistas en profundidad estructuradas -conocidas como entrevistas de incidentes críticos- y sobre los datos empíricos obtenidos construir el esquema de gestión para seleccionar, formar y desarrollar. La observación «de los mejores» en la profesión constituye la lógica del modelo (Dalziel, Cubeiro y fernández, 1996:17).
para esta corriente, la competencia se define como (Spencer y Spencer, 1993:9) una característica subyacente de un individuo, causalmente relacionada con un desempeño superior. Tales características subyacentes pueden ser desglosadas en motivos, rasgos de personalidad o actitudes y valores (las variables más profundas) o en conocimientos y aptitudes/habilidades, más visibles y que conforman el denominado iceberg conductual. Destaca en especial el modelo motivacional subyacente (Dirube, 2004). para McClelland la conducta es función tanto de los motivos profundos del individuo como de sus valores. Entre los primeros -verdaderos estímulos del comportamiento- se encuentran los motivos «de logro», los «de poder» o los «afiliativos». En suma: la acción fun-dada en características personales o motivos da lugar a una acción, entendida como una conducta observable y ésta da lugar a un resultado concreto, el desempeño laboral.
INTENCIÓN --> ACCIÓN --> RESULTADOS
Con estos mimbres estaba sentado el soporte teórico para el cambio de paradigma en gestión de personas. El siguiente hito, a partir de las aportaciones de Hay McBer, vendrá en 1981 de la mano de Boyatzis. fue este investigador el
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que identificó determinados conjuntos de competencias, hasta 20, que denominó genéricas y que agrupó en diversos conglomerados (clusters en inglés), que dieron lugar al denominado «Diccionario de Competencias». A partir de aquí la aplicación práctica del enfoque resultó espectacular. De hecho puede hablarse con propiedad del desarrollo del competency movement a partir de la disponibilidad de un diccionario de competencias genérico -o de competencias transversales- y su diferenciación entre competencias umbral y «superiores» de los que serán conocidos como trabajadores estrella.
Las seis agrupaciones y las veinte competencias genéricas comprendidas en cada uno de ellos son las siguientes (Spencer y Spencer, 1993):
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Competencias de logro y acción
· ORIENTACIÓN AL LOGRO
· INICIATIVA
· BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN · PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD
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Competencias de ayuda y servicio
· ORIENTACIÓN AL CLIENTE · COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
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Competencias de impacto e influencia
· IMPACTO E INFLUENCIA · CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES · CONCIENCIA ORGANIZATIVA
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Competencias directivas
· DESARROLLO DE PERSONAS · TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN · ASERTIVIDAD
· LIDERAZGO DE EQUIPOS
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Competencias cognitivas
· PENSAMIENTO ANALÍTICO · COMPETENCIA TÉCNICA (EXPERTISE) · PENSAMIENTO CONCEPTUAL
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Competencias de efectividad personal
· AUTOCONTROL · FLEXIBILIDAD · AUTOCONFIANZA · COMPROMISO ORGANIZATIVO
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Junto a estos desarrollos teórico-prácticos y de modo paralelo, no han sido menores los aportes teóricos en el ámbito de la educación reglada, que dieron lugar al enfoque funcionalista. El referente nuevamente fue anglo-sajón, con la definición de las National Vocational Qualifications (NVQ), punto de partida para una reforma en profundidad de la formación profesional, basada en el de sempeño eficaz del trabajador. El eje no es tanto el ocupante del puesto (o sus motivos profundos) cuanto el análisis de cómo hace la tarea: qué comportamientos despliega en el contexto laboral. En España recogerá estas innovaciones la Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y la formación profesional, que fija un Sistema Nacional de Cualificaciones, un Catálogo Nacional de Cualificaciones profesionales y un Instituto Nacional de las Cualificaciones, como soporte institucional del nuevo enfoque de la formación, menos academicista y más práctico, basado en la adquisición y cualificación permanente de las competencias profesionales, al punto de que se posibilita y reconoce la formación adquirida mediante vías no formales o mediante la experiencia laboral, siempre y cuando ésta tenga como referente la...
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