La reestructuración de plantillas al amparo de la reforma laboral-2012: consecuencias sobre la cultura organizacional

AutorAntonio Ariza-Montes/Antonio G. Leal-Millán/Antonio L. Leal-Rodríguez
CargoProfesor Titular de Área, Universidad Loyola Andalucía/Catedrático, Universidad de Sevilla/Investigador, Universidad Loyola Andalucía
Páginas81-104

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1. Introducción: la cultura organizacional en un contexto de crisis

La situación de crisis por la que atraviesa Europa desde hace años ha provocado un aumento considerable de los procesos de reestructuración empresarial, muchos de los cuales implican un redimensionamiento de plantillas al amparo de las nuevas oportunidades que ofrece la reforma laboral de 20121. A diferencia de otros países, el ajuste del mercado de trabajo en España durante la crisis se ha materializado vía la extinción masiva de los contratos de naturaleza temporal y por el recurso al despido, anteponiendo estas medidas a otras de consecuencias menos punzantes como podría ser la reducción de jornada. A modo de ejemplo se pueden aportar algunos datos acerca de la tramitación de expedientes de regulación de empleo en España. De este modo, según el Ministerio de Empleo, en 2012 se autorizaron 33.075 EREs, lo que supone un 56,3% más que en el año anterior. La última reforma laboral, lejos de resolver el problema, ha impulsado algunas cifras al alza. Así, los expedientes autorizados “por aplicación de medidas económicas”, es decir, por motivos como prevenir posibles pérdidas, pasaron de 5.971 en 2011 a 15.807 en 2012, un aumento del 163%.

Estas cifras ponen de relieve que la reforma laboral operada por Real Decreto-Ley 3/2012 y ratificada por la Ley 3/2012 es indudablemente controvertida, resultando complicado evaluar la dimensión de su repercusión futura en el derecho del trabajo que se ha venido utilizando durante los últimos veinte años. De modo incuestionable, parece peliagudo no aproximarse a dicha reforma sin hacer alguna reflexión de tipo político o de oportunidad, comentarios que irían desde la timidez de la misma, ya que para algunos se ha quedado bien corta, hasta asegurar que constituye el mayor ataque a los derechos de los trabajadores y al escenario de relaciones laborales vigente en este país.

Con reforma o sin ella, todo proceso de reestructuración, en general, y más aún si este afecta a las condiciones laborales de los empleados, en particular, perturba el sistema de valores asentado en el seno de la organización y, por consiguiente, provoca efectos telúricos sobre los cimientos que basamentan la cultura organizacional. Hablar de cultura organizacional en un contexto de cambio traumático resulta sumamente complejo, debido sobre todo al carácter idiosincrático de cada organización (Ribes,

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(2012). Así, organizaciones que a simple vista parecen similares, pueden variar de forma significativa en cuanto a su estructura de valores subyacentes (Chatman, 1989), ya que las empresas proyectan las personalidades únicas y las experiencias intransferibles de aquellos que trabajan en ellas (Pettigrew, 1979; Schein, 1983), reflejando parcialmente las circunstancias únicas de su creación (Pettigrew, 1979) y las personalidades de sus fundadores (Schein, 1983).

2. La reestructuración empresarial al amparo de la reforma laboral de 2012

En tiempos de incertidumbre las empresas demandan a sus empleados cada vez mayor compromiso organizativo, implicación emocional, lealtad institucional, etc. (Lucia et al., 2012). Pero a cambio, algunas de ellas sólo ofrecen inestabilidad, precariedad, desconfianza… Parece poco probable que se atiendan con diligencia y buena disposición de ánimo estas demandas cuando se ha firmado un “contrato basura”, o cuando se trabajan incontables horas en la economía sumergida a cambio de un salario paupérrimo. Para recoger hay que sembrar. Desde la perspectiva de la teoría del intercambio los empleados responderán con un cierto grado de compromiso a las condiciones que ofrecen las empresas, generándose así un ambiente que contribuye a moldear la cultura organizativa predominante en la organización.

Los procesos de reestructuración empresarial, sobre todo aquellos que derivan en adelgazamientos de plantillas, alteran este equilibrio inestable, con independencia de cuáles sean los motivos que justifican su implantación: decisiones de externalización, deslocalización industrial, modificación de las condiciones laborales (flexibilidad, salarios…) o cambios en los procesos de negocio, por ejemplo, como consecuencia de la implementación de nuevas tecnologías. Desde este punto de vista se configura en un pilar crítico de la política de personal, al constituir uno de los mayores retos que deben afrontar los gestores organizativos (Wilkowska, 2003), dadas sus consecuencias inmediatas tanto a nivel interno como externo (Marr y García, 1997).

La reestructuración de plantillas no siempre finaliza en despidos traumáticos, sino que también puede materializarse a través de reasignaciones de personas a puestos con el propósito de racionalizar los procesos y actividades organizacionales (Freeman, 1994). Según Claver y Fernández (2006) existen dos estrategias básicas de reestructuración de plantillas: una estrategia de recorte y otra de reorganización o rediseño. La primera se fundamenta en una reducción intencionada del número de empleados, que va más allá de la mera disminución del volumen de empleo por causas naturales. La segunda se basa en la reconfiguración funcional y organizativa de la empresa, es decir, la reasignación de personas a puestos para un mejor ajuste persona-

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puesto. Sobre este asunto, un estudio realizado por el IESE (2002) pone de relieve que las prácticas más utilizadas en las empresas españolas para acometer procesos de reestructuración son, por este orden, las prejubilaciones, las bajas incentivadas, la movilidad funcional, la recolocación, los contratos flexibles, los contratos temporales y los contratos de relevo.

Sin duda, la reciente reforma laboral ha allanado el camino a los procesos de reestructuración de plantillas fundamentados en la modificación de las condiciones laborales. El cambio sustancial en las cláusulas pactadas provoca un efecto directo sobre el estado emocional del empleado, alterando los parámetros éticos y morales sobre los que cimentaba su relación de intercambio con la empresa. Como señala Simón del Burgo (1999), los empleados de toda empresa firman un contrato doble: uno formal, escrito y rubricado, y otro conocido como contrato psicológico, que es el que regula las relaciones emotivas ente la empresa y el trabajador, recogiendo cuáles son las expectativas de este con respecto a su trabajo y la organización que se lo proporciona. Los procesos de reestructuración empresarial quiebran las cláusulas del contrato psicológico, al introducirse nuevos valores y nuevas formas de hacer las cosas. Esta ruptura suele venir acompañada de resistencia al cambio y actitudes de desconfianza, tensión y hostilidad.

Las posibilidades que ofrece la reforma laboral en este sentido son amplias, aunque casi todas apelan al concepto de flexiseguridad, también conocido como el “modelo laboral danés”. La esencia de este modelo implica una nueva forma de concebir las relaciones entre trabajadores y empresarios donde se obtenga mayor flexibilidad para todos (empresa y trabajador) y mayor seguridad para todos (empresa y trabajador): «La reforma propuesta trata de garantizar tanto la flexibilidad de los empresarios en la gestión de los recursos humanos de la empresa como la seguridad de los trabajadores en el empleo y adecuados niveles de protección social. Esta es una reforma en la que todos ganan, empresarios y trabajadores, y que pretende satisfacer más y mejor los legítimos intereses de todos». La música suena bien, pero la efectividad de la letra del discurso quizás desafine más de la cuenta, debido a que las medidas incluidas en las reformas de 2010 y 2012, especialmente esta última, se orientan claramente hacia la flexibilidad y muy poco a la seguridad (Alujas y Barbancho, 2013). La paradoja radica en recurrir a incrementar la flexibilidad de salida a través del abaratamiento de los costes del despido, para lograr mayor estabilidad en el empleo (Toscani, 2012). La eficacia del modelo flexiseguro depende en última instancia de la existencia de una sólida base de confianza entre empresarios y trabajadores. Más aún tras la importante novedad que introduce la reforma laboral, según la cual el desajuste entre las competencias personales del empleado y las exigencias del puesto de trabajo puede conducir a la extinción del contrato por causas objetivas, fundamentándose

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precisamente en la falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas ocurridas en su puesto de trabajo, siempre y cuando dichos cambios sean razonables (letra b del art. 52 del Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores). A pesar de que el modelo está produciendo buenos resultados en algunos países europeos la pregunta que cabría hacerse es: ¿realmente resulta coherente con las características del mercado de trabajo español y con una cultura donde está más que enraizada la búsqueda de un trabajo de por vida que garantice la seguridad y la estabilidad a largo plazo?

Los períodos de crisis económica no vienen solos. Suelen acompañarse de una profunda crisis de valores, al aceptarse y justificarse conductas y actitudes inadmisibles en tiempos de bonanza. Apelando a la necesidad de adaptarse a la situación, las empresas recurren a las extinciones contractuales o, de forma menos traumática, a la modificación sustancial de las condiciones de trabajo cuyas exigencias y trámites legales vienen establecidos en el artículo 41 del Estatuto de los Trabajadores. Estas condiciones hacen referencia a la jornada de trabajo, al horario y distribución del tiempo de trabajo, al régimen de trabajo a turnos, al...

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