Estructuración del personal
| Autor | Alfredo Rodríguez Gurtubay |
| Páginas | 89-110 |
Page 89
Las AA. PP. ya no son aquellos entes liberales decimonónicos encargados casi en exclusiva del triángulo legalidad-recaudación-coerción. Sí que hablamos del mismo sujeto, la Administración Pública, pero no de mismos contenidos o finalidades, ni siquiera de la misma personalidad jurídica. Así, las organizaciones públicas son en la actualidad entidades posburocráticas cuya preocupación ha de ir mucho más allá del mero cumplimiento de la legalidad vigente.
Ahora bien, conceptos como «servicio», «procedimiento» e «instrumentos administrativos» tampoco son estáticos sino todo lo contrario. El carácter dinámico de los mismos hace que nazcan nuevos, que otros desaparezcan y que algunos se transformen.
Así, en perspectiva histórica, se comprueba fácilmente que la Globalización y los procesos de integración están provocando un aumento sin precedentes de nuevas o cuando menos diferentes demandas políticas, económicas, sociales y culturales, y que estas están terminando por repercutir en forma de nuevos retos en la dirección de lo público, sin olvidar que este nuevo contexto viene acompañado en las últimas décadas por avances tecnológicos (TIC) que han favorecido nuevas soluciones al campo de la organización y la gestión pública.
Como no puede ser de otra forma, este contexto de transformación general afecta indefectiblemente al ámbito del personal público, de ahí la necesidad de que las AA. PP. cuenten con los instrumentos técnicos suficientes que posibiliten la obligada transición hacia nuevas dotaciones de RR. HH. óptimamente capacitadas para gestionar el cambio hacia este nuevo paradigma público.
En definitiva, los nuevos instrumentos técnicos con los cuales se producen y se prestan servicios públicos cada vez más sofisticados y especializados exi-
Page 90
gen, más pronto que tarde, que todas las Administraciones dirijan sus esfuerzos hacia la labor de analizar exhaustivamente qué diferentes perfiles competenciales y qué conocimientos y habilidades requieren realmente para el conjunto de dotaciones de puestos presentes y especialmente futuros, en una nueva era cada vez más caracterizada por la especialización, la polivalencia142y la multidisciplinariedad.
Y es que, como señala Mikel Gorriti, hasta hace muy poco, la gestión de personal, la organización y la adecuación de personas a puestos se realizaba sobre suposiciones o conocimientos vagos del trabajo.
Esta caracterización de lo que actualmente ocurre en el ámbito de los RR. HH. de las AA. PP. enlaza directamente con el debate que desde hace mucho tiempo se viene desarrollando en la legislación española al hilo de estructurar el empleo público en torno al sistema de cuerpos o bien, de una vez por todas, convertir verdaderamente al «puesto de trabajo» en la auténtica piedra angular del sistema143.
Desgraciadamente, a pesar de que la bibliografía referente a la función pública española no pierde ocasión en resaltar los sucesivos esfuerzos de la LFCE, de la LMRFP y ahora del EBEP por despojarse de las notas de estandarización y rigidez que caracterizaban a la estructura corporativista del empleo público en el Estado, la práctica legislativa y las estructuras administrativas (Administración General del Estado, Administración de las CC. AA. y Administración local) se muestran aún más tozudas puesto que, no en vano, se observa a las claras que las AA. PP. del Estado aún no han sido capaces de desprenderse de dicho sistema de estructuración del empleo público en Cuerpos y escalas.
Así, en realidad, el EBEP estructura el empleo público a través de un sistema mixto, en el cual conviven elementos propios del sistema de cuerpos con otros provenientes del sistema de puestos de trabajo144. En el EBEP, el sistema
Page 91
de cuerpos vehicula tanto la selección como la promoción profesional, mien-tras que el puesto de trabajo vehicula la carrera, la movilidad y la provisión de puestos145.
Es precisamente en la selección donde la convivencia de ambos sistemas se torna especialmente tormentosa, por cuanto que el sistema de cuerpos, escalas o categorías se relaciona con competencias generales y conocimientos comunes justamente cuando de lo que se trata es de perseverar en la idea de que la eficacia en la prestación de los servicios demanda, por este orden:
-
El análisis previo, singularizado y específico de cada puesto de trabajo, el cual dictamine las características del perfil profesional requerido para su cobertura.
-
Procesos selectivos conformados a la medida del perfil profesional (aptitudes, conocimientos, destrezas y personalidad), adecuando las pruebas a la labor específica del puesto que se precisa cubrir.
En el campo de los RR. HH. partimos de la base de que la Administración Pública, como cualquier otra organización humana, está basada en una estructura formal de relaciones entre puestos para acometer las responsabilidades asumidas por éstos146. Dentro de este marco, el puesto de trabajo se erige en la unidad organizativa básica de estructuración de la Administración, al cual se le asigna una serie de funciones que, a su vez, se descomponen en tareas147. O si se prefiere, aún en el mismo sentido pero más completo, el puesto de trabajo,
Page 92
considerado como núcleo básico de la estructura del empleo público, se define como el conjunto de tareas, funciones, responsabilidades y finalidades que se asignan a cada persona en una Administración Pública148.
El puesto de trabajo supone, por así decirlo, un punto de encuentro entre una posición organizativo-competencial, que es a la vez jerárquico, funcional y territorial, y un nivel profesional determinado, que se refiere a cualificación y formación.
Así las cosas, el puesto de trabajo comporta un conjunto de aptitudes generales, capacidades concretas y conocimientos prácticos relacionados con las formas internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse149.
En definitiva, el puesto de trabajo constituye la unidad básica para la organización del empleo público y su conocimiento pormenorizado es fundamental, tanto para que el personal a seleccionar se ajuste al perfil profesional que real-mente requiere la Administración como para acertar en el diseño o readaptación de los puestos de trabajo.
Asimismo, al tiempo que las organizaciones públicas y sus servicios son instituciones que se transforman, el puesto de trabajo, es decir, la célula del cuerpo administrativo, ha de entenderse igualmente como una realidad dinámica capaz de adaptarse a las necesidades cambiantes de las Administraciones, superando así la concepción tradicional del puesto como un conjunto acotado de tareas permanentes150a perpetuar.
El conocimiento efectivo de los puestos de trabajo es posible a través de un correcto y exhaustivo Análisis y Descripción de Puestos (ADPT), el cual se entiende como un proceso de determinación de los componentes de un puesto específico mediante su observación y su estudio151.
Siendo estrictamente precisos, el Análisis de Puestos de Trabajo comprende el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, esto es, su contenido, los aspectos y las condiciones que los rodean.
Por su parte, la Descripción de Puestos de Trabajo se refiere propiamente al documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, refleján-
Page 93
dose el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo152.
Al hilo de esta cuestión indicar que las tendencias más actuales en el ámbito de la dirección de personas se orientan hacia enfoques sistemáticos, prácticos, multidisciplinares y participativos, por lo que el ADPT está hoy en día considerado como una herramienta básica para la determinación e implementación de las políticas de gestión integral de RR. HH. pues no en vano la práctica totalidad de las actividades desarrolladas en el Área de Personal han de partir de uno u otro modo de la información y el conocimiento que proporciona el método del ADPT.
Llegados a este punto el gestor ha de advertir lo siguiente:
- Que el ADPT es un método objetivo, no subjetivo, orientado al estudio del puesto de trabajo, esto es, sin considerar a la persona que en su caso lo ocupa.
- Que únicamente con un adecuado ADPT es posible dictaminar que todo puesto de trabajo responde a una necesidad real para la organización y que, por tanto, la estructura organizativa puede ser correctamente diseñada y dimensionada.
- Que solo un procedimiento como el ADPT permite aclarar los cometidos de todos los empleados, controlar su carga laboral y su evolución, de manera que se pueda decidir e intervenir eficazmente en la reasignación de tareas y en el rediseño y dimensionamiento de los propios puestos. Evidentemente, una actuación carente de análisis genera propensión al incremento de casos de duplicidad de labores, evasión de responsabilidades y, en definitiva, una dificultad extrema para llegar a cumplir con los objetivos planteados por la organización.
...
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba