Gestión de personas y desarrollo personal
| Autor | Juan Carlos Rodríguez-Serrano |
| Cargo del Autor | Gestor de Recursos Humanos |
En nuestro discurrir por el ciclo de vida profesional estándar, hemos dejado atrás las fases cuyo protagonista era el puesto de trabajo (diseño o descripción del puesto de trabajo, perfil de factores de desempeño eficaz, comprensión y evaluación de puestos de trabajo). También hemos recorrido el proceso de selección, a medio camino entre gestión del puesto y gestión de la persona.
Nos disponemos, pues, a entrar en la fase del ciclo de vida profesional estándar, cuyo protagonista es la persona y su desarrollo personal y profesional: 1) acompañamos a la persona en sus primeros contactos con la organización: introducción a la compañía; 2) la seguimos en el desempeño de sus responsabilidades: evaluación del desempeño; 3) contemplamos cómo evoluciona personal y profesionalmente dentro de la organización, de acuerdo con las oportunidades que ésta le brinda, sus deseos y sus capacidades: programa de desarrollo personal; y por último, 4) asistimos a su despedida de la empresa: fin de la relación laboral. El tratamiento de todas estas fases lo he agrupado bajo el epígrafe "gestión de personas y desarrollo personal".
Como todas las herramientas del modelo de gestión de recursos humanos, las que propongo para la gestión de las personas y su desarrollo son sencillas y están alejadas de toda formulación excesivamente conceptual. Pretendo, como tantas veces he manifestado, que las herramientas se usen, no que se diga que se tienen.
Soy consciente de que puedo llegar a parecer extremadamente reiterativo en mi prédica sobre la necesidad de que las herramientas de gestión de recursos humanos sean fáciles de utilizar. No me importa, precisamente, porque la experiencia nos revela el escaso uso que en nuestro entorno empresarial se hace de ellas, incluso de las más sencillas. Tomemos una de estas, la más sencilla de todas: la introducción a la compañía. ¿Cuántas empresas cuentan con un procedimiento sistematizado (formal o informal) de acogida y lo ponen en marcha cuando una persona ingresa en la organización? ¿Un uno por ciento? Quizá exagere. En todo caso, deberíamos cuidar exquisitamente la primera imagen que la persona tiene de la empresa a la que va a dedicar la mayor parte del día y una parte, grande o pequeña, de su vida. Si no lo hacemos, estamos perdiendo dos oportunidades importantes:
- Que la persona de nuevo ingreso perciba -y se motive por ello- que la empresa emplea tiempo de sus directivos o de sus compañeros en facilitarle sus primeros pasos en ella: reconocimiento.
- Que reciba una información completa sobre la empresa: su misión, sus estrategias, sus valores, sus políticas, su organización, sus mercados, su competencia, sus clientes; información que le resultará imprescindible para poder contribuir eficazmente a sus objetivos.
El modelo pretende favorecer la implantación en las empresas de sistemas y herramientas de gestión de recursos humanos, jugando para ello con la baza de la sencillez.
1. Introducción a la compañía
Para el modelo de gestión de recursos humanos, comienza en esta fase del ciclo de vida profesional estándar la gestión de personas y desarrollo personal. Finalizado el proceso de selección, hemos llegado a un acuerdo con la persona que consideramos más idónea para ocupar un puesto en la organización. Ya hemos descrito este puesto, y además hemos analizado y evaluado los FDE que requiere. Son las nueve de la mañana y la persona recién incorporada se presenta, motivada por un nuevo reto profesional en una empresa cuya misión, valores y objetivos desea compartir. Hemos de poner en marcha el plan de introducción a la compañía.
Este plan de introducción puede estar estandarizado, en cuyo caso nos encontramos ante los denominados planes de acogida. En ellos se regulan las actividades necesarias para integrar a la persona en la organización de manera sistemática y completa. La introducción del empleado puede no estar sujeta a procedimiento alguno y ser igualmente eficaz. Cualquiera que sea el sistema utilizado, tendremos que tener en cuenta lo siguiente:
- Introducir a una persona en la empresa no es entregarle el reglamento de régimen interior y asignarle un despacho. Debemos empezar por familiarizarla con los valores y los objetivos fundamentales de la organización, su realidad empresarial, el mercado, los competidores, etc.
- Introducir a una persona en la empresa no es presentarle a unas cuantas personas de manera improvisada. Debemos familiarizar a esa persona con la organización general de la compañía y con el entorno organizativo en el que desempeñará su puesto: organigramas, puestos de trabajo, personas.
- Introducir a una persona en la empresa no es firmar el contrato, entregar la tarjeta de acceso a las instalaciones y formalizar los impresos de retenciones de IRPF y alta en la Seguridad Social. Debemos informar a la persona de los sistemas de gestión de recursos humanos de la empresa y de cómo éstos se aplicarán a su situación personal. Se deben determinar las primeras acciones de formación, los primeros objetivos, los primeros cometidos, etc.
1.1. El propósito del plan de introducción
El plan de introducción habrá resultado eficaz si al final del proceso la persona de nueva incorporación puede conocer y entender:
- La misión, los valores, las políticas de recursos humanos de la organización.
- Su entorno social, su estrategia (largo plazo) y sus objetivos (corto plazo).
- Su código ético.
- La organización general de la empresa y su organigrama operativo.
- La normativa interna y los procedimientos establecidos.
- El puesto de trabajo que va a desarrollar y los aspectos legales que regularán su relación laboral con la empresa.
- Las personas de su entorno organizativo.
- Los aspectos prácticos que le ayudarán en el día a día.
- Sus primeros objetivos y la formación inicial que recibirá.
1.2. Los protagonistas
Todo proceso de introducción a la compañía debe tener, al menos, cinco protagonistas:
- La persona que ingresa en la empresa. Se incorpora, como ya mencioné, altamente motivada por un nuevo reto profesional, en una empresa cuya misión, valores y objetivos desea compartir.
- El superior. Su papel es clave en el proceso de introducción a la compañía. De él depende que el plan de introducción culmine todos sus propósitos. Será él quien velará para que toda la operativa del plan funcione, a pesar de las presiones del día a día. Si el superior dedica al plan de introducción el tiempo y esfuerzo necesarios, conseguirá, sin duda, que la motivación inicial de la persona sea superior, incluso, a la que tenía cuando se incorporó.
- La dirección. En sus manos estará: 1) transmitir a la persona de nuevo ingreso, reforzando el mensaje del superior, la misión, los valores y los objetivos de la empresa; 2) entusiasmarle con un proyecto atractivo en una organización dinámica, orientada a las personas que en ella trabajan y a la sociedad en la cual desarrolla sus actividades; 3) transmitirle el compromiso ético de la organización en las relaciones con sus personas y su entorno.
- Los compañeros. Sobre todo, aquel elegido para participar en el plan de acogida, si lo hubiere. Su cometido principal será facilitar la incorporación de la persona de nuevo ingreso en su entorno organizativo y familiarizarle con los aspectos domésticos de la empresa.
- El equipo de apoyo: recepcionistas, secretarias, personal administrativo. Su misión será apoyar el proceso de introducción en la compañía, cuidando de todos sus aspectos administrativos. Especial relevancia tendrá el departamento de recursos humanos, caso de existir. Su cometido consistirá en coordinar todo el proceso, aun cuando su impulso sea responsabilidad del segundo protagonista, y en recoger el feedback de la persona al final del proceso de introducción, es decir, su comprensión:
1) de la misión, los valores y los objetivos de la empresa, 2) de su entorno organizativo, 3) de su puesto de trabajo y, finalmente, 4) de su posición como profesional en ambos. La imagen de la empresa se verá poderosamente reforzada si la persona percibe que su ingreso ha sido preparado adecuadamente.
1.3. La operativa del plan de introducción
Para que un programa de introducción pueda ser gestionado adecuadamente, ha de establecerse un plan operativo que contemple: 1) las fases del programa de introducción, 2) las acciones correspondientes a cada fase, 3) los responsables de llevar a cabo cada acción, 4) la programación de fechas y horas, 5) el tiempo que se estima que debe emplearse en cada una de las acciones, 6) las personas que intervienen en el plan, 7) la información y la documentación que se requerirá en cada momento, así como 8) cualquier otro aspecto que deba tenerse en cuenta, en función de la organización de que se trate.
El plan operativo habrá de contemplar tanto las fases y acciones previas a la incorporación de la persona a la organización como las fases y acciones relativas a la propia introducción de la persona en la empresa.
2. Evaluación del desempeño del puesto de trabajo
2.1. Definición, método y fases del proceso de evaluación
Evaluar el desempeño de un puesto consiste en valorar la eficacia con la que su ocupante lo ejecuta en un periodo determinado de tiempo.
La introducción de herramientas sistemáticas de evaluación del desempeño es relativamente reciente. Su universalización se produce en la década de 1980. Las evaluaciones del desempeño comenzaron su andadura como herramientas de política retributiva para irse transformando paulatinamente en herramientas de desarrollo profesional.
Existen en la actualidad muchos métodos de evaluación, siendo el más conocido, y probablemente el más utilizado, el método de evaluación del desempeño basada en objetivos (EDO). El modelo de gestión de recursos humanos otorga prioridad a este método, al que dedicaré la mayor parte de este apartado. Sin embargo, la experiencia enseña que se dan circunstancias en las que conviene aplicar métodos más sencillos. Para estos casos, el modelo propone el...
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