Análisis del contexto de la función pública directiva
| Autor | Fernando Sánchez Beato - Marta Cimas Hernando |
| Páginas | 127-160 |
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CAPÍTULO III
ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE LA
FUNCIÓN PÚBLICA DIRECTIVA
F S B
M C H
1. CONTEXTO GERENCIAL I: EL RETO DE UNA ADMINISTRACIÓN
DEMASIA DO GRANDE PARA PROBLEM AS PEQUEÑOS Y
DEMASIA DO PEQUEÑA PARA PROBLEMAS GLOBALES. LA
IMPORTANCI A DE LA TOMA DE DECISIONES Y LOS
PROBLEMAS QUE I NFLUYEN EN ELLA
En contextos de cambios globales y profundos, la complejidad, velocidad y
divergencia se convierten en atributos clave de la transformación social de
nuestro tiempo. Ahora más que nunca, la tarea fundamental de la Administra-
ción pública requiere de la más alta profesionalidad y especialización para
atender las demandas sociales, garantizando la existencia de mecanismos ins-
titucionales estables que promuevan la confianza , el bienestar y la segurida d de
los ciudadanos.
En una primera aproximación al contexto en el que se desenv uelve la Admi-
nistración como aparato regulador, controlador y gestor de las políticas
públicas, la Administración aparece como el principal elemento de mediación
entre la institucionalidad estatal y la sociedad, o lo que es lo mismo, entre la
igualdad política de los ciudadanos con la garantía constitucional de sus dere-
chos civiles y políticos, y las diferencias sociales en las que se desenvuelve la
realidad económica. A la Administración pública le corresponde, por tanto, el
papel de instrumento del poder legítimo del Estado para gestionar una norma-
lidad social plagada de conflictos y establecer los cauces y procedimientos de
mediación y diálogo que permitan canaliz ar estas tensiones con arreglo a la ley
y al derecho. A la organización de lo público, orientada hacia el interés general,
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le incumbe asumir la compleja labor de gestionar las políticas públicas y regu-
lar y controlar los intereses privados en competencia, aplicando con objetivi-
dad, equidad, eficacia y eficiencia las normas del Estado de derecho.
Pero el conflicto no se da solo entre el interés general y el par ticular, el con-
flicto está siempre presente en el interior de las organizaciones, es inherente a
toda relación humana y también puede ser una oportunidad para crecer y me-
jorar. Por mucho que nos molesten e inquieten, los problemas no son buenos o
malos per se, dependiendo de las consecuencias que acaben produciendo serán
considerados positivos o negativos, y esos resultados muchas veces están en
relación con la pericia con la que hayamos gestionado el conflicto. Tanto en
nuestra vida personal como profesional una visión estratégica del conflicto y
de la cooperación nos llevará, si no a conseguir los objetivos propuestos, al
menos a minimizar las consecuencias adversas.
Si el conflicto es inevitable en las relaciones personales, y hast a diría que en
la relación con uno mismo, en las organizaciones el conflicto se multiplica en
función de: a) las fuentes de poder —el del puesto y el poder personal de quién
lo ocupa—; b) los instrumentos de mando ligados a uno y a otro —la coerción
y premio, la persuasión y conocimiento—, y c) la dirección del poder —des-
cendente o jerárquica, ascendente o tecnocrática y lateral o trasversal—. El
resultado es que en cualquier organización compleja se da una pluralidad de
actores con capacidad para intervenir en las decisiones, actores en los que se
manifiestan los distintos tipos de conflicto y en los que no hay roles insignifi-
cantes, todos pueden ejercer un papel relevante en un determinado momento.
Los distintos tipos de conflicto se desenvuelven siempre en conexión con
una dinámica o cultura organizativa, los miembros de una organización inte-
riorizan los códigos de conducta que dan sentido a sus acciones y orientan sus
respuestas a situaciones problemáticas. La cultura de la organización es un re-
flejo de los comportamientos que predominan en su entorno, y desempeña un
papel esencial al dar identidad y facilitar el compromiso per sonal de sus miem-
bros, a la vez que consolida la estabilidad y permanencia de la organización.
Dada la incesante evolución del mundo globalizado en el que vivimos, la
necesidad permanente de ajustes y cambios organi zativos es una constante de la
que las Administraciones públicas no pueden escapar. Los valores que distin-
guen la cultura organ izativa de la Administración están en relación con el servi-
cio público, la integridad, profesionalidad y respeto a las personas; y los instr u-
mentos más importantes para fomentarlos deben ser activados en los procesos
de selección de los empleados públicos con arreglo a los principios de mérito y
capacidad, y potenciados en la formación continua y demás mecanismos de
socialización, elementos que deben ser especialmente impulsados por el papel
que los directivos están llamados a desempeñar dentro de la organización.
Una de las consecuencias del papel estabilizador de la cultura organizacio-
nal es su aversión al cambio. La resistencia al cambio es una constante relacio-
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nada no solo con la comodidad de lo conocido, sino con otros muchos factores.
Debemos dar por sentado que los cambios organizativos contará n con una cier-
ta oposición, pero la renuencia mayor siempre está en relación con las transfor-
maciones que afectan a la cultura organizativa, especialmente cuando el adies-
tramiento es fuerte y participativo. Superar estos obstáculos supone afrontar
una visión estratégica basada en u n diagnóstico profundo de y sobre los actores
que se oponen al cambio y los motivos que les inducen a ello y, a partir de aquí,
impulsar el proceso de forma transparente, informando, implicando y nego-
ciando con los distintos sectores de la organización.
No existe paz perpetua para los organismos vivos. La teoría de las organi-
zaciones demuestra que las instituciones están siempre sometidas a ciclos de
desarrollo que, inevitablemente, alternan pe riodos de crecimiento con periodos
de crisis; manejar bien el conflicto supone la posibilidad de sali r de las dificul-
tades en que desembocacada etapa y abrir una fase de desar rollo que, a su vez,
acabará en otra nueva crisis. No debemos asustarnos del conflicto, sino apren-
der a gestionarlo, ni podemos ni tenemos que evitar a toda cost a los problemas;
debemos saber encauzarlos y aprovechar las oportunidades que nos presentan.
No está en nuestra mano oponernos al cambio, pero sí lo está asegurarnos de
que su encaje sea positivo y facilite los objetivos de la organización.
Como toda organización, la adm inistración pública comparte muchas de las
dinámicas y tendencias que afectan a toda estructura de grandes dimensiones,
pero tiene especificidades propias de su naturaleza pública que le aportan una
singularidad clara: se mueven en un entorno de mayor complejidad dado que
deben acomodar una pluralidad de valores e intereses, se les exige responsabi-
lidad y transpare ncia, y gozan del monopolio del poder sancionador y coactivo.
Por su propia configuración como instr umento del poder ejecutivo del Esta-
do, la Administración está en medio de dos racionalidades, la burocrática que
le es propia y la de anarquía organizada en la que se dese nvuelve la política, de
manera que la elección racional queda sometida al principio oportunista de la
política que trata de resolver los problemas con el menor ruido posible. Esta
especificidad de la Administración pública es consustancial a cualquier Esta-
do, donde la legitimidad democrática de la política dirige la actuación técnica
de la Administración pública.
La complejidad de la administración implica la obligación de desempeñar,
al mismo tiempo, funciones de regulación, intervención y negociación que
exigen estructuras diferenciadas. La combinación de estas funciones y nece-
sidades lleva a diferenciar —por áreas geográficas, servicios, funciones, per-
sonal, tecnología…— y a integrar —en la jerarquía, por est ructuras especiali-
zadas…—, lo que conduce a considerar ambos procesos, diferenciación e
integración como complementarios y excluyentes al mismo tiempo (cuanto
mayor diferenciación, más dificultad de integración); por otra parte, la combi-
nación de ambos puede desembocar en problemas de redundancia o duplicidad
con el consiguiente despilfarro de recursos púbicos. Similar i mportancia tienen
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